El Liderazgo Consultivo aumenta la productividad

Nuevas competencias blandas para desarrollar líderes eficaces y eficientes 

El liderazgo consultivo se agrega a la lista de estilos de gestión, para focalizarse en dos características imprescindibles para esta nueva realidad: el apoyo y la consulta, ya que ya no alcanza tan solo con la escucha activa. Los climas laborales se han visto afectados desde marzo 2020 y se pide a los líderes que, además de escuchar, “demuestren preocupación (genuina) y den apoyo a los miembros de su equipo, no sólo como empleados sino también como individuos”. (McKinsey 2021).  

La pregunta que surge es ¿cuántos mandos saben cómo hacer esto y de forma remota? 

En opinión de varios expertos, muchos gerentes no estaban preparados para dar respuesta a este desafío, porque nadie les enseñó nunca cómo hacerlo. Pero conforme avanzaba la pandemia, la productividad iba decayendo y el clima laborar se iba enrareciendo. Creímos que trabajar en casa iba a ser ideal. Pero todos nos enfrentamos a una nueva situación desde lo personal y con el paso del tiempo nos fue afectando emocionalmente. 

El problema ha cobrado tal magnitud, que las consultoras internacionales ya están midiendo el efecto que este período de pandemia está teniendo sobre la psiquis de los individuos. Mckinsey, experta en analizar el impacto que el clima laboral tiene en la cuenta de resultados de las organizaciones, realizó recientemente el estudio “Seguridad Psicológica y el papel fundamental del desarrollo del Liderazgo” (Febrero 2021) en el que identifican ciertas habilidades blandas, poco desarrolladas en el liderazgo tradicional, que deberían formar parte de los programas de capacitación de todas las líneas de mando, para formar y entrenar a sus líderes en nuevas competencias que les permitan mejorar y propiciar un clima de trabajo positivo para contrarrestar el desequilibrio emocional que ha generado la pandemia en la mayor parte de la población, entre los que se encuentran sus colaboradores y ellos mismos.  

En su informe, Mckinsey plantea que uno de los problemas que aparece es que, el tipo de capacitaciones para la formación de líderes, ha quedado obsoleto en el escenario presente. Se refiere especialmente a las capacitaciones muy específicas – por las que muchos de nosotros hemos atravesado – que tienen una duración de pocos días (aunque sean de inmersión), consiguiendo que los participantes “retengan conocimientos, pero luego, no puedan aplicarlos”.  

¿Por qué este tipo de formación ya no es eficaz para el desarrollo del Liderazgo?  

Simple, aunque no obvio: porque adquirir una nueva habilidad lleva tiempo. Uno puede ver cientos de partidos de tenis y adquirir conocimientos técnicos. Pero eso no dota al individuo de la habilidad o capacidad para jugar un partido de tenis. Para incorporar esta habilidad tendrá que atravesar la experiencia de aprender, repetir, practicar, equivocarse, corregir y así hasta lograr un nivel aceptable para jugar de forma amateur. Pasar a un nivel profesional (o senior en negocios) requerirá muchas horas de entrenamiento. Tiempo.  

Por esto, igual que en el aprendizaje y perfeccionamiento de un deporte, las habilidades blandas requieren programas de desarrollo de medio y largo plazo con continuidad en el tiempo, para que el individuo, luego de aprender, pueda incorporar estos conocimientos como una competencia para poder aplicarlos, a base de entrenamiento y práctica.  

Y para dar apoyo profesional y personal, un líder tiene que aprender, primero, a ser empático, siendo “la empatía”, una competencia blanda que difícilmente se aprende e incorpora de un día para otro.  

Pero el término empezó a estar en boca de todos los comunicadores y opinólogos como un mandato y al parecer muchos de los aludidos no tenían siquiera claro de qué se trataba exactamente: las búsquedas de la palabra clave “definición de empatía” tuvo entre el 15/3/2020 y el 14/2/2021 un incremento de + 250%. (Google Trends). 

Las organizaciones que tenían claro el tiempo que demanda el aprendizaje e internalización de una competencia blanda, comenzaron hace meses a trabajar con sus líderes y los resultados no se hicieron esperar: fue mejorando el estado anímico de las personas, logrando un buen clima laboral y por ende consiguieron aumentar la producción.  

Los que no vieron venir la incidencia de la salud mental de sus colaboradores en los resultados, están a tiempo de empezar a revertir la situación, si logran aceptar que:  

• La pandemia no tiene aún fecha de caducidad, aunque haya comenzado la vacunación. 

• Los efectos colaterales podrían durar entre 3 y 5 años (efecto psíquico).

• En lugar de presionar, deberían comenzar ya con un programa especial para formar y entrenar a sus líderes, antes de seguir perdiendo talento.  

Y los líderes, por su parte, pueden comenzar a poner en práctica con sus equipos, dos habilidades mencionadas en el informe McKinsey:  

• Capacitación en patrocinio: permitir el éxito de los demás, antes que el propio. Esto implica la delegación de poder situacional para que los miembros de su equipo vayan aprendiendo, también, a ser líderes.  

• Humildad situacional: aceptar como líder que también tiene que re-aprender y trabajar en su crecimiento personal, tenga la edad o cargo, que tenga.  

En tiempos donde el aprendizaje en línea es ya moneda corriente, no hay excusas, ni para las organizaciones ni para los líderes, a título personal, para buscar y comenzar programas ejecutivos que los conduzcan al logro de estos objetivos. El clima laboral positivo aumenta la productividad y es responsabilidad, pura y exclusivamente, de quienes están a cargo de la conducción.  

Para seguir abriendo la mente, un artículo práctico sobre “motivación de colaboradores”.