¿Cómo liderar en este futuro que está emergiendo? Introducción a “La Teoría U”

Cuando el COVID dejó de ser “algo que pasaba en China” y empezó a expandirse por todo el planeta a una velocidad inimaginable, el mundo se paralizó por un par de días, mientras se cerraban fronteras, se declaraba el aislamiento obligatorio y los ejecutivos de todas las organizaciones tuvieron que abandonar sus agendas habituales para sentarse a pensar y decidir qué iban a hacer para intentar mantener la operatoria y cómo, porque había que actuar y rápido.

Durante marzo y abril se evidenció el grado de madurez, en relación a la transformación digital, que tenía cada una de las empresas.

Algunas, con grandes dotaciones de personal, pero que venían trabajando en los procesos de transformación digital y contaban con líderes que hace tiempo han cambiado su mindset y trabajan con equipos de forma colaborativa, delegando el liderazgo situacional, y dando autonomía para que los mismos se auto organicen por objetivos, en menos de un mes tenían a todo el mundo “teletrabajando”: se proporcionó al personal las herramientas necesarias para trabajar desde su casa; se consiguieron conexiones a internet muy rápido para aquellos colaboradores que no tenían; se trabajó en los “sistemas de la empresa” para dar acceso remoto a todo el personal, sin poner en riesgo la seguridad de la empresa; se organizaron capacitaciones diarias para todos aquellos que, por su función, estaban menos digitalizados  y se organizó el cronograma de encuentros vía zoom, meet, team, etc, para mantener el contacto.

Este tipo de líderes, dejaron por un momento “los objetivos del mes en relación a los resultados” y se dedicaron a comprobar cómo estaba cada uno de los colaboradores y sus familias. Se realizó mucho acompañamiento y contención, porque cada hogar es un mundo, y no fue tan simple acomodarse a trabajar desde casa, para una parte importante de la población.

Ya con el barco a flote y navegando en aguas turbulentas, estos líderes, se sentaron nuevamente a pensar qué debían hacer y cómo, para planificar el futuro, teniendo en cuenta que, no se sabía cuánto duraría la pandemia, y previendo que, todo lo que estaba sucediendo, traería profundos cambios de comportamiento en las personas (como usuarios, clientes, consumidores o colaboradores)

Cada empresa con su estilo, organizó equipos multidiversos (tribus, squads) que tenían la misión de trabajar –en paralelo- sobre cómo mejorar el presente y a la vez, cómo co-crear el futuro de la empresa. Esto es lo que llamamos “empresas ambidiestras”.

¿Por qué lograron reorganizarse con tanta velocidad y en muchos casos, no sólo conseguir los objetivos que tenían para el presente sino generar innovaciones disruptivas que les trajeron nuevos negocios en plena pandemia?

Porque hace tiempo que sus líderes tuvieron la visión para entender que, la aceleración en los cambios que se venían produciendo desde hace una década, no podían ser afrontados desde una cultura organizacional a la antigua (jerárquica, burocrática y trabajando por silos).    

Pero además se dieron cuenta de que la Planificación Estratégica tradicional, que toma el pasado y presente y proyecta de forma lineal al futuro, ya no servía.

Cada uno investigó, indagó y terminó dando con algún referente de la Ciencia de Futuro, algo que existe hace muchos años, pero que empieza a sonar a partir de la irrupción del COVID.

Ciencia de Futuro o Future Thinking, es la ciencia que está aportando una nueva forma de poder planificar hacia un futuro más que incierto, con bases, lo suficientemente sólidas, para poder minimizar los riesgos de equivocar el camino.

Uno de esos referentes futuristas es Otto Scharmer, quién nos propone a través de su metodología conocida como Teoría U, cómo se pueden desarrollar 7 capacidades de liderazgo con el fin de crear un futuro que, de otra manera, no sería posible.

Dice Scharmer en sus libros “La Teoría U” y “Ser Líder del Futuro Emergente” que la clave está en aprovechar la capacidad colectiva, dado que vivimos en una época de fracaso institucional masivo, creando colectivamente resultados que nadie quiere.

Scharmer nos enseña como “presenciar el futuro” para pensar la estrategia y cómo realizar la planificación de adelante hacia atrás: imaginando esos escenarios y futuros posibles, podemos desde el presente empezar a tomar decisiones hoy, para prepararnos como organización,  para cualquiera de los escenarios futuros que pudieran ocurrir. Su metodología se base en la Prospectiva (anticipación) que, apoyada en las tendencias y las señales  o hechos portadores de futuro (con probabilidad de ocurrencia) nos permiten co-crear la empresa que queremos ser en 10 años, y orientar todos nuestros esfuerzos hacia esa meta.

Las 7 capacidades de liderazgo esenciales que un equipo debe cultivar son: Iniciar el viaje (abandonar el modo “descarga”), observar, percibir, estar presentes, cristalizar, prototipar y desplegar. Los desarrollaré en un próximo post.

Posiblemente muchos líderes ya han incorporado esta forma de enfrentar el futuro, de forma intuitiva o por haberse formado en metodologías ágiles. Pero profundizar en la propuesta de Otto Scharmer nos puede llevar a otro nivel de consciencia, que nos permitirá reorientar incluso nuestros modelos de negocio, como hizo la empresa DECATHLON, cuando 6 de líderes se formaron en la Teoría U y cambiaron totalmente la propuesta de valor consiguiendo, al mismo tiempo, un equipo enorme de colaboradores que hoy disfrutan de su trabajo inspirados por un propósito que va mucho más allá de vender artículos deportivos.

Está demostrado que los abordajes desde el Future Thinking, no sólo arrojan resultados positivos, sino que además aceleran el cambio cultural convirtiendo la creatividad para la innovación en una competencia de toda la organización.