Claves de la gestión de proyectos por cadena crítica
Recientes estudios de gestión empresarial aseguran que sólo un 44% de los proyectos corporativos terminan en los plazos previstos y con los recursos que originalmente se habían destinado para su ejecución. Esta estadística resulta lógica si tenemos en cuenta que los procesos, independiente de sus objetivos o naturaleza, siempre están expuestos a riesgos o limitaciones propias de la fase de ejecución. La planificación no es una camisa de fuerza; es, por el contrario, la elaboración de una serie de pautas o estimaciones. A lo largo del siglo XX se diseñaron distintos métodos para optimizar las fases y los resultados de los procesos, como por ejemplo el diagrama de Gantt, el cuadro de Pert o, más recientemente, el Método de la Cadena Crítica. En este último caso, se trata de una estrategia de gestión que consiste en la división del proyecto en secuencias reales para identificar sus principales fallos y, de esta forma, emplear menos gastos. ¿Cómo aplicarlo? ¿En qué circunstancias?
Pasos para aplicar la Cadena Crítica
Como todo proceso, el método de la Cadena Crítica plantea una serie de pasos a los que deben ceñirse los responsables de los proyectos.
1. Identificar las limitaciones: En esta primera fase, es necesario saber en dónde se presentan los llamados «cuellos de botella», es decir, aquellos momentos del proceso en los que las tareas no fluyen con la normalidad con que deberían hacerlo. Pero identificarlos, además, significa saber si los recursos que se tienen podrán hacerle frente y si las expectativas de los clientes son acordes con el desarrollo del mismo.
2. Gestión de las limitaciones: Acto seguido, el responsable del proyecto debe analizar las alternativas más viables y reales para solucionar el fallo. A veces se trata de optimizar los recursos con los que ya se cuenta o, incluso, con hacer uso de otros. En cualquier caso, la solución debe ir en consonancia con las expectativas del cliente o destinatario.
3. Subordinación del proceso: Identificado el fallo y gestionada su solución, las siguientes fases del proyecto deben quedar supeditadas por el correctivo que se ha aplicado. Sin embargo, la gestión de limitaciones en un proyecto nunca termina. Es posible que, superado el primer «cuello de botella», surjan otros nuevos a los que sea necesario dar solución. La identificación de limitaciones sólo acaba cuando el proyecto finaliza.
El seguimiento: los buffers o amortiguadores
Los amortiguadores son todos aquellos elementos que se introducen en un proceso para hacer más efectiva una determinada tarea. Los hay de varios tipos: de recursos, de capacidad, de plazos, de conocimiento, entre otros. Cuando se han identificado los «cuellos de botella» y se han elegido las soluciones para cada caso, el proyecto entra en dos fases adicionales:
a) Comparación: Básicamente, consiste en la representación gráfica del proyecto original y de otra figura en la que se visualice el mismo proyecto con las modificaciones ejecutadas. De esta manera se podrán apreciar las mejores introducidas y analizar, al final del proceso, en qué aspectos se modificó en relación con el plan original.
b) Seguimiento: Asimismo, el seguimiento habla de optimizar los plazos establecidos en el plan original y tratar de mejorarlos. Esto se consigue con la introducción de amortiguadores.
