Técnicas para superar la resistencia al cambio en proyectos
Todos estamos acostumbrados a hacer las cosas de una determinada forma. No es cuestión de comodidad, que también, pero desempeñar como solemos hacerlo nos da la seguridad de la experiencia. El problema es cuando nos piden cambiar ciertos planteamientos, el enfoque de algunos procesos, o trabajar con tecnología desconocida. Y es que adaptarse a situaciones que se salen de los patrones habituales, generan el temor al cambio.
La reacción habitual a tales escenarios es la resistencia al cambio. De ahí surge la temática de hoy: ¿cómo nos afecta a nivel de proyectos y qué podemos hacer para combatirla?
¿Cómo afecta la resistencia al cambio a la gestión de proyectos?
Es evidente que no es un fenómeno cómodo. Como bien indica el término, su efecto no será positivo para el devenir del proyecto, provocando que se desencadenen relaciones profesionales altamente perjudiciales.
Desde mi óptica personal, la falta de confianza es una de las peores consecuencias que se producen. No ver al Project Manager como un líder válido desestabiliza todo el equipo y se extiende entre aquellos que aún tenían esperanza en nuestra dirección. Pero lo peor es que genera sentimientos de grupo altamente nocivos: negatividad, evasión, falta de compromiso.
En el otro lado de la balanza tenemos el temor al fallo. No nos sentimos cómodos y eso hace que necesitemos un proceso de mentoraje fuerte. Sin el apoyo profesional continuo, afloran los conflictos que queremos evitar. Y evidentemente uno de ellos es la comunicación, clave para que todo funcione con un buen alineamiento.
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Tipos de resistencia al cambio organizacional más comunes
Como cualquier incertidumbre que se manifiesta, podemos tener dos escenarios de resistencia al cambio organizacional:
- la resistencia pasiva
- la resistencia activa
La primera produce una bajada de rendimiento individual que contagia el equipo. No hay una “rebelión” directa, pero las actitudes con impacto negativo van minando poco a poco el desempeño de todo el grupo. No hay compromiso y eso lo notan nuestros compañeros. Se va generando un mal entorno de trabajo.
La segunda es clara, franca, directa. Se discuten las decisiones abiertamente, incluso se producen desafíos que comprometen el liderazgo del Project Manager. Suele generar bandos que evolucionan de forma incierta.
Factores que generan resistencia al cambio en proyectos
A partir de situación expuesta, hay que analizar cuáles pueden ser las causas para que se generen esas resistencias. Algunas de ellas, quizás las más comunes, pueden derivar de fuentes como:
Aspectos culturales
Los equipos están formados por personas que tienen sus propios pensamientos y hay que alinear las expectativas de proyecto con las de los integrantes del equipo de proyectos. Si queremos reforzar la unidad de acción, hay que ver los objetivos más allá del entregable final.
La incertidumbre
Lo he comentado antes, salir de nuestra zona de confort es complicado. Sabemos que si desempeñamos de una determinada forma, el resultado esperado nos es reconocible. De ahí que el emprendimiento sea la gran barrera a superar por la mayoría de nosotros.
La no pertenencia
Sentirnos que no formamos parte de un grupo por falta de información o porque no se potencia nuestro grado de participación en la toma de decisiones, genera resistencias. Hay que reforzar nuestros vínculos con los miembros del equipo y potenciar las comunicaciones.
Sobrecarga de trabajo
Vislumbrar un esfuerzo no compensado sobre objetivos que no sabemos si se van a cumplir con una fuente inacabable de resistencia al cambio. Es básico dar retroalimentación de forma continua, generar confianza en lo que se está haciendo y mostrar por qué vale la pena el nuevo enfoque.
Ciertamente, podríamos desgranar gran cantidad de factores, al fin y al cabo, cada proyecto es único y las sinergias generadas en torno a los entregables dependen de su naturaleza. Pero los comportamientos, las esperanzas, las recompensas siempre tienden a estados más globales; y los aspectos reseñados son un buen ejemplo de ello.
Estrategias para superar la resistencia al cambio organizacional
Las hemos ido mostrando a medida que determinábamos los factores y las consecuencias de la resistencia al cambio. Algunas técnicas que pondremos en práctica para superar esas barreras deberían ser:
- Conseguir un retorno efectivo del equipo de trabajo. Sentir que entiendes los problemas de su desempeño, crear canales transparentes de comunicación y hacerles partícipes en una conversación donde el centro del debate sea su rol y no el entregable de proyecto, es quizás el arma más poderosa para el Project Manager.
- Identificar las causas-raíz que llevaron a la resistencia al cambio. La búsqueda de los síntomas que generaron ese conflicto es básica para encontrar las acciones correctivas apropiadas. Saber qué lo motiva y qué tipo de resistencia genera nos permite ser más diligentes en la toma de decisiones.
- Tomar medidas. Como siempre digo, un plan no sirve de nada si se basa en estrategias, pero no desarrolla acciones concretas. Al final son estas las que permiten redirigir la situación y que el equipo sienta haber sido escuchado. Los efectos positivos son múltiples y desencadenan un desempeño muy por encima incluso de lo esperado.
A partir de ahí deberemos monitorizar las consecuencias de nuestra toma de decisión, ver si nos lleva a más acciones o a regular una situación que empezó de forma muy inestable, pero que estamos reconduciendo correctamente.
Conclusión
El cambio es algo que asusta, movernos entre lo desconocido genera temores que se manifiestan en forma de resistencia. Es normal y como Project Managers tenemos que entender esas situaciones. A partir de ahí nuestra posición debe experimentar una traslación hacia posturas mucho más comunicativas. Nuestra conducta será el pivote sobre el que bascularemos hacia nuevas relaciones más efectivas y con vocación al desempeño de alto rendimiento, superando esas barreras de temor iniciales.
Localizar las fuentes que originan esos estados, entender las expectativas de los integrantes del equipo de trabajo y monitorizar su involucramiento ajustando alineamientos de proyecto, es una parte fundamental de nuestro trabajo. Si no entendemos nuestro rol interpersonal, seguro que no superaremos resistencias en las dinámicas de equipo.
