Si las respuestas no te convencen, entonces es que tu interlocutor no es innovador
Cómo desarrollar una cultura organizativa que promueva la innovación
Para conseguir que en una organización la innovación tenga éxito, deberíamos fomentar que se produzcan los cambios que afecten a los fundamentos culturales de esa organización. Y que van a suponer en muchos casos la aparición de reticencias e incluso de hostilidad, especialmente en aquellos que esos cambios les afecten a su statu quo o a su zona de confort.
Pero, aunque seamos conscientes que eso puede ocurrir, como directivos o gerentes que queremos transformar la percepción y desarrollo de la innovación en nuestra organización, vamos a tener que sobrellevar las diferentes situaciones y tomar las decisiones que consideremos necesarias para conseguir los objetivos que hayamos establecido.
Hoy en día la pandemia ha provocado que en muchas empresas hayan puesto la innovación como eje estratégico, y que en paralelo muchos profesionales se hayan visto en la tesitura de buscar nuevas oportunidades.
Cuando estos profesionales se plantean incorporarse, o se han incorporado, a un proyecto innovador deberían conocer cómo se plantea organizativamente la innovación. Y para eso es adecuado obtener respuestas para preguntas cómo las siguientes:
¿Cuáles son las áreas de la empresa donde la innovación es un objetivo prioritario?
Aunque en principio la innovación debería ser un objetivo corporativo en muchas organizaciones existen áreas en las que la innovación debe ser el faro que las guie por delante del resto. Porque esas áreas van a actuar como tractoras del resto. Y es en esas áreas donde el profesional innovador va a encontrar mejores opciones para desarrollarse profesionalmente.
¿Cuáles son los procesos en los que se ha innovado recientemente?
Si no hay ninguno, entonces es que la innovación es una cortina de humo y una palabra vacía en el frontispicio de una misión sin visión. Aunque probablemente algo se haya digitalizado durante la pandemia, pero se haya hecho de forma reactiva sin una planificación. Lo que entonces supone es que es una oportunidad para iniciar la transformación de la organización para convertirla realmente en innovadora.
¿Qué procesos se prevé innovar en el corto plazo?
Quizás aún no se ha innovado pero la pandemia ha provocado que se haya asumido que es necesario innovar para poder continuar siendo competitivos, bien porque lo piden los clientes, bien porque la competencia lo ha hecho.
¿Cómo se identifican los empleados clave que puedan convertirse en líderes de la innovación?
En una organización siempre existen personas que no destacan y permanecen en el anonimato pese a tener un potencial de liderazgo innovador que necesita ser potenciado. Por eso se deben desarrollar estrategias de detección mediante actividades de vigilancia organizacional que pueden ir desde tener conversaciones con los empleados que son los ejes de la organización, los linchpin que destacaba en uno de sus libros el innovador en marketing Seth Godin.
¿Cómo se aprende de los fracasos y los éxitos de los proyectos de innovación?
Como deberíamos saber la innovación es una actividad de riesgo. Aquellos que pretendan innovar y tener siempre éxito deberían saber que si siempre tienen éxito entonces muchas veces no innovan, sino que lo que hacen son pequeños cambios o mejoras. Eso no es malo, pero en el fondo es “más de lo mismo” y no se consigue una diferenciación competitiva.
Cuando un proyecto con el que se quería innovar no consigue su objetivo, a esto se le llama “fracaso”. Pero realmente eso es aprendizaje, porque de eso proyecto podemos extraer conocimiento de lo que no funciona, o de cosas que no funcionan aplicadas a lo que queríamos. O bien el fracaso de un proyecto puede convertirse en el éxito de otro proyecto, como es el caso del sildenafilo.
Que se expliquen las enseñanzas de los éxitos es un factor relevante pero lo que realmente es importante es que la organización tenga el valor de analizar y explicar sus fracasos para que todos aprendan. Y además porque eso hará que haya menos miedo de tomar riesgos al innovar.
¿Cómo se forma a los mandos intermedios o a los lideres innovadores para desarrollar las competencias innovadoras de sus colaboradores?
La mayoría de las personas no tienen la habilidad de desarrollar las competencias de las personas que trabajan con ellos. Muchas veces debido a que no han tenido jefes de los que hayan aprendido estas habilidades o porque en las empresas en que han estado no se promovían estas habilidades, ni tampoco se quería desarrollar las competencias innovadoras del personal.
Pero esta es una habilidad que deben adquirir aquellos que lideran o quieren liderar equipos innovadores porque la innovación en una organización no es cosa de una sola persona, sino que requiere de la labor de
¿Cómo se capta el conocimiento y la experiencia de los empleados?
A raíz de la pandemia en muchas organizaciones se han producido reducciones de personal porque era la única vía de sobrellevar la situación mientras que en otras se han incorporado muchas más personas porque se ha incrementado su negocio. En el primer caso el riesgo es que los conocimientos y la experiencia de los empleados que se hayan ido no se haya transmitido a los que se quedan, con lo que el potencial innovador quede mermado. Mientras que en el segundo caso el riesgo es que no se gestione que ese nuevo personal pueda recibir los conocimientos y la experiencia de los que llevan tiempo en la empresa. Ciertamente a veces los conocimientos y la experiencia se transforman en paradigmas que impiden la innovación, pero otras veces son los elementos sobre los que se construyen las siguientes innovaciones. Y sin ese conocimiento esas potenciales innovaciones pueden quedarse varadas.
Estas son algunas de las preguntas que deberíamos hacer a los reclutadores cuando estamos en el proceso de selección para un puesto de trabajo en una empresa que dice que es innovadora. Y si las respuestas no nos convencen, entonces deberéis poner en entredicho que esa empresa sea realmente innovadora y si nos conviene trabajar en ella.