Reflexiones sobre el proceso de transformación digital de General Electric

La edición de septiembre – octubre 2017 de la Harvard Business Review contiene un gran artículo del ex-CEO de General Electric, Jeff Immelt, donde comparte sus reflexiones sobre el proceso de transformación de General Electric, desde que en 2001 tomo las riendas de la compañía sustituyendo al mítico Jack Welch, hasta su reciente salida el pasado mes de junio. El artículo se titula “INSIDE GE’S TRANSFORMATION” y aquí podéis acceder a su versión online.

El artículo es largo y lleno de conocimiento por parte de la persona que ha pilotado la digitalización de una de las mayores compañías del mundo. Una transformación que le ha llevado desde ser un gran conglomerado muy diversificado, a ser el líder de soluciones digitales para la industria. Han sido 16 años de un proceso que todavía está inacabado pero que Immelt deja bien encaminado. A continuación algunas de mis reflexiones sobre este buen artículo:

El cambio es una cuestión de largo plazo

Esta primera reflexión puede parecer obvia, pero en un mundo acelerado dominado por el cortoplacismo derivado de la necesidad de dar resultados cada tres meses, y caracterizado por cambios profundos en la estructura de sectores y negocios, el tiempo es un activo carísimo. Esta visión de largo plazo, Immelt la resume perfectamente en esta frase:

“If change is easy, it is not sustainable”

La primera derivada del punto anterior es que para pilotar procesos de cambios tan profundos y que afectan a toda una organización formada por 300.000 trabajadores con presencia en múltiples negocios y mercados, se necesitan una serie de competencias y capacidades por parte del líder impulsor. De las muchas que comenta el artículo destacaría dos: Resiliencia y Compromiso.

La resiliencia porque un proyecto de esta envergadura y de este calado encontrará resistencias internas de todo tipo (personas, procesos,etc). Por lo que tienes, si quieres tener opciones de victoria tienes que estar totalmente comprometido (“Be all in”). Cualquier vacilación puede ser interpretado como una debilidad que puede restar fuerza al proceso.

“Half measures are death for big companies, because people can smell lack of commitment”

Además, hay que saber gestionar los fracasos en el camino (GE ha tenido que hacer “write off” de algunas de las inversiones realizadas durante estos años) sin que afecten a la visión a largo plazo. Se ha de estar dispuesto a perder “batallas” para ganar una “guerra”. El fracaso forma parte del camino. Es aprendizaje.

“I believe that energy storage and solar technologies are critical to GE’s future. But pursuing them hasn’t been easy. In the past five years we have written off more than $300 million of our investments in battery and thin-film solar technology. This is not failure; it has made us smarter.”

Estos fracasos no tienen porque ser traumáticos si la organización tiene esta visión a largo plazo y tolerancia al fracaso. Los proyectos de cambio son más una maratón llena de obstáculos que una carrera de velocidad.

No hay muchas organizaciones que mantenga a su CEO durante 16 años. Esto dice mucho de su cultura y valores de GE.

Crear y divulgar la necesidad urgente de cambio

Es el primero de los 8 principios del modelo de Gestión del Cambio de Kotter y que asocio a la cita del libro “El arte de la Guerra” de Sun Tzu que dice: ”un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después”. Antes de implementar un proceso de cambio has de haber preparado a la organización. Tienes que haber tejido alianzas y eliminado los obstáculos. Es crucial diseminar la sensación de urgencia por el cambio. Y en una organización de este tamaño y complejidad es un esfuerzo titánico. Para ello, Immelt dedica muchos esfuerzos a comunicar, divulgar y evangelizar su visión en los diferentes foros internos de la compañía utilizando todas las herramientas disponibles. Immelt da sesiones periódicas en los centros de formación de la compañía, graba webcast, escribe en los blogs internos de GE, así como en los distintos reports corporativos. Para que el mensaje cale en la organización, hay que repetirlos machaconamente para que cuando se empiece a ejecutar, todo el mundo sepa los Why de lo que está haciendo

“There’s no Plan B. There’s no other way to get there”

Disciplina y focus

Cada decisión ha de estar conectada con un todo que es tu plan de transformación. Hay que conectar los puntos para que todas las decisiones tenga un hilo conductor que les de sentido y coherencia. Es este punto siempre pienso en una película donde hay un guión que conduce al espectador a lo largo de la diferentes secuencias y sirve para darle consistencia y coherencia a la historia. Lo mismo con los proyectos de transformación: cada decisión (secuencia) tiene que estar enmarcada dentro de la plan (película) y ser fácilmente conectable unas con otras para comprender la visión global.

Asimismo, Immelt rompe con uno de los tabús de su antecesor sobre las bondades de las diversificación radical de la que GE era uno de los máximos exponentes. Uno de los mantras más conocido de Jack Welch era que quería ser el primero o segundo en cualquiera de los negocios en los que GE estuviese presente. No le importaba tanto la tipología de negocios sino ser líder del mismo. Por contra, Immelt piensa que no se puede ser el mejor en todo y en consecuencia uno de los ejes de su Transformación Digital pasa por la reestructuración de su portfolio de negocios en los que opera: menos negocios relacionados con las finanzas, menos negocios commodities como la fabricación de electrodomésticos, y una mayor apuesta por negocios industriales complejos como los relacionados con la industria de la energía, el transporte y la sanidad que son históricamente su core business. Menos longitud y más profundidad.

“Even before becoming CEO, I believed that the company couldn’t simultaneously be good at media, pet insurance, and making jet engines. We had come out of an era when many at GE believed that a good manager could manage anything. I didn’t buy that. I thought that companies — and business leaders — were good at certain things.”

La importancia del Talento

Una transformación tan radical requiere dotar de nuevas capacidades y actitudes a la organización. Sintéticamente sólo hay dos formas: O las “compras” fuera (reclutar talento) o bien formas a las personas que actualmente forman parte de la organización. Sobre este punto Immelt lo tiene claro:

“A company our age simply couldn’t do the things we’re trying to do with our core population. We needed a cadre of people who hadn’t grown up in the company.”

Y actúa en consecuencia reclutando seniors de empresas tecnológicas como SAP o Cisco.

From 2009 to 2016, the number of people hired from outside GE each year (excluding acquisitions) increased by more than 60%. And the number of external hires added annually to our executive ranks more than doubled, to 160.

Además, fruto de un proceso de un proceso de globalización de la organización con un focus muy claro de crecimiento en los mercados emergentes, se incorpora a la organización nuevas skills derivadas de la diversidad necesarias para poder operar en mercados culturalmente tan diferentes a USA y Europa. Este proceso de globalización añade nuevas habilidades que antes no existían antes en GE.

Una vez se adquiere estas skills es necesario retener este talento que tiene muchas alternativas en mundo donde ciertos perfiles (todos los relacionados con los datos) están muy demandados. Para ello es necesario crear programas de desarrollo profesional, training, y detección precoz de posibles fugas. Para todo ello GE desarrolla una plataforma de HR Analytics donde los algoritmos apoyan las actuaciones clásicas de la gestión de personas en una multinacional.

La cultura de la organización y las personas son los primeros pasos a analizar y cambiar en un proceso de transformación. Los hay que empiezan instalando SAP o Salesforce esperando que las personas se adapten al software. Error. El Taylorismo de la época industrial ya no funciona en la sociedad de la información. People first.

Calibrar antes de actuar

Está es una de las reflexiones con las que más de acuerdo estoy. Como mentor de startups, la primera fase del proceso de mentoring es la de calibración de la situación. Necesitas escuchar mucho y empaparte de información para entender los retos que afronta el proyecto antes de pasar a la parte de aportaciones y consejos. Esta primera fase de calibración es la más importante.

Good leaders, good CEOs, are curious. They are absorbing information about potentially important trends and developments all the time, but they don’t instantly react to them. They contemplate them. They read about them. They listen to internal and external experts with a variety of perspectives. They engage in what I call a “soak period” before they reach a conclusion about what the input means for their company and how to act on it.

Y consecuentemente, Immelt dedica mucho tiempo a hablar con clientes (como todo buen perfil comercial que es, no le gusta pasar tiempo en las oficinas) de los que extrae buenas idea (interesante el pasaje de sus reuniones con operadores ferrovarios). También se entrevista con los principales líderes tecnológicos (Gates, Jobs, Nadella, Ballmer, Benioff, etc). Come con Venture Capitals, etc. Cada interacción es una oportunidad para saber más y hacerse una composición de la necesidad de cambio.

Todo este trabajo previo le ayuda a estar más convencido de la necesidad de transformar GE.

You must be profoundly convinced that the company must transform itself — that it’s a matter of life or death — because when you start the play, you will immediately get pushback.

Pivotar

En un mundo de cambio acelerado con un flujo constante de nueva información y nuevo aprendizaje es necesario estar ajustando tu plan continuamente. Un business plan en una startup queda obsoleto en el minuto 1. No se trata de hacer un gran plan sino que este sea lo suficientemente flexible para irse adaptando a la realidad cambiante. Un buen ejemplo es el comentario sobre como nació Predix, el “sistema operativo” de GE.

When we started the digital industrial move, I had no thought of creating the Predix platform business. None. We had started this analytical apps organization. Three years later some of the people we had hired from Microsoft said, “Look, if you’re going to build this app world, that’s OK. But if you want to really get the value, you’ve got to do what Microsoft did with Windows and be the platform for the industrial internet.”That meant we would have to create our own ecosystem; open up what we were doing to partners, developers, customers, and noncustomers; and let the industry embrace it. For the first four or five months when those guys were pushing the platform idea, I said to them, “Hey, just do your jobs. We’ve got enough going on right now.” But I was reading and learning. Finally I was persuaded and said, “Hey, you know what, guys? You were right. Let’s go.” So we pivoted

O como dice el CEO de Apple: “Todo es negociable en una organización menos los valores”. Por lo que estáte abierto a cambiar de ideas y a fracasar, forma parte del camino.

Agile organization

Todo lo anterior no es ejecutable sino tienes una organización que sepa reaccionar a los cambios del entorno. Es lo que intenta transmitir el término Agile: flexibilidad y adaptación. Las organizaciones son seres vivos en constante adaptación y evolución (deben de ser poco resilientes ya que muy pocas sobrepasan el siglo de historia). GE es una de las mayores organizaciones empresariales por lo que os podéis imaginar lo que supone tener que virar un transatlántico que lleva una poderosa inercia. Si lo haces bruscamente corres el riesgo de partirlo. Por eso, a mi me gusta más hablar de transiciones que de transformaciones. Semánticamente es menos radical. Además de que los cambios son tantos y tan complejos que si pretendes cambiarlo todo a la vez lo acabarás “rompiendo”. Es por ello que después de 16 años, Immelt afirma que el proceso está inacabado y que continua.

Una organización ágil no sólo implica eliminar burocracia (ya lo he comentado en otros post que la burocracia a pesar de ser un término que se usa de forma peyorativa, no tiene porqué ser mala), o diseñar organizaciones más planas, o abrazar la halocracia. Se trata de empowerment. De dar el poder de decisión a las personas que tienes más información y conocimiento para tomarlas. Y éstas suelen ser las que están más cerca del problema o del cliente, no el los headquarters a miles de kilómetros.

Sometimes while you are soaking, a single event can compel you to act. In 2010 I was sitting in a hotel restaurant in Ghana with two great young leaders on our Africa team. They were describing a big opportunity in the power industry, but it was complicated. I was in love with their passion, but I realized that even if I spent the next month helping them, we would not get the deal approved inside GE. And I ran the place!

After that meeting I went to the board and got its support for creating the Global Growth Organization. Fundamentally, that put the horizontal operations in regions on par with the vertical businesses. It made them responsible for sales and marketing, R&D, and manufacturing in their territories. It allowed the regional organizations to act faster and be more responsive to local customers’ needs while still taking advantage of our global scale.

Este cambio de balance de poder os podéis imaginar que no es fácil de implementar. Los centros de poder son muy reacios a cederlo y esto provoca tensiones en la organización que Immelt describe perfectamente:

When we created the Global Growth Organization, I told the executives in charge of our businesses, “Look, to get global, we’ve got to be more local. So we’re going to run the company as a full-fledged matrix where the regions have power.” A few of our best leaders couldn’t deal with that process. They were used to running a very vertical slice of a P&L, and the world was becoming more horizontal. I said, “When you fight with the guy in Riyadh from now on, he’s going to win sometimes.” And they said, “Well, that’s not really the way I want to do it.” I appreciated their honesty but decided they had to go.

Es un gran momento de la verdad donde puedes identificar quién no está preparado para la siguiente etapa de la organización. GE quiere tener el mindset de una startup. El cambio cultural es profundo y no todo el mundo está preparado, puede o quiere transicionar.

Y todo ello para tener una organización que sepa enfocarse en lo que realmente importa: crear valor para el cliente. Una buena muestra del compromiso el cambio de la semántica de los valores de la compañía: del “external focus” a los “Customers determine our success” y “Deliver results in an uncertain world.”

Resumiendo, una lectura entretenida si te interesan los temas relacionados con la gestión del cambio y la digitalización. En este link podrás bajarte un mapa mental que he realizado para utilizarlo en mis sesiones de entrenamiento sobre el caso