Menos Jefe, Más Líder

Google y el liderazgo

Estaremos de acuerdo en que Google es una empresa que deja huella y marca caminos que suelen ser interesantes para recorrer. Esta vez la quiero citar en relación a la gran investigación que realizó, unos años atrás, con el objetivo de identificar primero y aplicar después, aquellas competencias que transforman a un buen jefe en un buen líder.

Es vox populi que a casi nadie le gusta tener jefes a los que reportar. O porque nos presionan, o porque no nos comprenden ― a nosotros o al trabajo que realizamos―, porque sentimos que tienen diferentes prioridades que las nuestras, o incluso aquellos a los que respetamos y con los que tenemos un buen vínculo, suelen requerirnos en reuniones, solicitarnos informes de gestión y desempeño que percibimos como una pérdida de tiempo o nos exigen una larga lista de tareas que sentimos que nos alejan del trabajo específico para el que fuimos contratados. Esto pasa casi siempre, pero en sectores altamente calificados, como es el caso de las y los ingenieros de Google, el fastidio suele ser mayor, ya que estos tienden a considerar que lo único que pueden y tienen que aportarle a la empresa, es su conocimiento específico, su trabajo puro y duro.

Así las cosas y observando altas tasas de fastidio, Google tomó una medida drástica y decidió eliminar los cargos gerenciales y trabajar con una estructura absolutamente plana.

Pero las osadías no siempre le salen bien a Google y este fue uno de esos casos, del que igualmente supo aprender.

Si bien la ausencia de jerarquías resultó atractiva en un inicio, más rápido que tarde comenzaron a verse sus fallas y fue así como un número considerable de empleados de la compañía comenzó a dirigirse a los fundadores en busca de respuestas y soluciones de diversa índole, incluso trasladándoles conflictos personales y problemas varios con compañeros de trabajo.

Esta situación fue capitalizada por los fundadores de la empresa, ya que, aunque seguramente no sin consecuencias, pudieron observar, ellos y su personal, que el rol gerencial es un rol necesario y, de hecho, muy importante para todos dentro de la compañía.

De lo contrario, ¿quién se ocuparía de acompañar a los empleados, escuchar sus dificultades y sus preferencias a la hora de realizar su trabajo? ¿quién los ayudaría a priorizar los proyectos que tienen a su cargo? ¿quién se encargaría de impulsar el desarrollo profesional, propiciar la colaboración entre los equipos y garantizar que los procesos estén en línea con los objetivos de la empresa?

Y como también observaron que, justamente por su importancia y su especificidad, este rol no puede ser desempeñado por cualquiera, sino que requiere disponer determinadas competencias para que las cosas fluyan en armonía y lleven a todos a buen puerto, es que decidieron invertir en un estudio clave.

Así, Google se abocó a una investigación de análisis de datos sobre miles de personas, cruzando cientos de variables. Estudió los comportamientos, las aptitudes, los logros, las fallas, de miles de gerentes de su compañía y, realizadas las cruzas de datos e información, llegó la conclusión de que la persona que ocupa un cargo gerencial debe reunir 8 características específicas para estar a la altura de los desafíos que su puesto supone. Ocho características fundamentales para ser menos jefe y más líder.

Y como Google nos hace la vida más fácil, se ocupó también de jerarquizarlas, de ubicar en orden de importancia esa lista de características que, según ese estudio, resultan fundamentales a la hora de ejercer liderazgo.

Y luego, por supuesto, las implementó. Así es que a partir de programas de capacitación continua, coaching, revisión, evaluación y análisis de desempeño, logró resultados asombrosos:

“Pudimos lograr una mejora estadísticamente significativa en la calidad del liderazgo, para el 75% de nuestros gerentes con peor desempeño'”. Informó Laszlo Bock.

Y antes de ir al detalle de estas características que debe poseer un buen líder en cargos gerenciales, me quiero detener un momento justamente en el análisis de desempeño.

El mismo Laszlo Bock sostiene que: “el mayor problema de los actuales sistemas de gestión del desempeño está en que esos mismos se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de gestionar al personal” y en la mayor parte de las instituciones resulta un proceso reglamentario y netamente burocrático que existe más como un fin en sí mismo que como un medio para escuchar a los empleados, revisar los procesos y efectuar los cambios y mejoras que resulten necesarios para el bienestar general y el crecimiento de la organización. Y es que en este punto la investigación que realizó Google es tajante y de total contundencia: las personas necesitan ser escuchadas. Es indispensable entonces la escucha de la compañía para propiciar la escucha de sus líderes para que los demás empleados sean escuchados. Solo así se logra un círculo virtuoso.

¿Cuáles son las cualidades que debe poseer un gran líder?

Ser un buen coach
Evitar el microgerenciamiento
Demostrar interés por cada uno de los miembros de su equipo
Ser productivo e impulsar la productividad de su equipo orientándola a resultados
Contar con buenas herramientas de comunicación
Atender a la carrera de los miembros de su equipo y ayudar a su desarrollo
Contar con una estrategia y una visión clara
Poseer competencias técnicas

En siguientes artículos me voy a detener a desarrollar cada una de estas características que, como se ve, son todas plausibles de aprender, entrenar y perfeccionar.

Quizá la más compleja y difícil de adquirir es la que no figura en la lista (la escucha) y que motivó la investigación realizada, destacando como principal hallazgo que “la gente necesita ser escuchada” y para eso, el líder tiene que aprender a escuchar (escucha empática y escucha activa). Contratar un especialista para ayudar a los líderes a desarrollar, entrenar e incorporar esta habilidad, es la mejor inversión que puede hacer hoy cualquier organización, y mucho más, en la actual coyuntura.