Los equipos grandes desarrollan, los pequeños disrumpen

Esta semana un conocido me explicaba que lo habían rechazado para un puesto de trabajo de “Innovation Manager” porque no tenía experiencia en el sector.

Lo sorprendente, o no, de su caso es que la empresa exponía en su oferta que buscaba una persona para impulsar y desarrollar la innovación disruptiva, que era uno de los principales objetivos estratégicos de la empresa para los próximos años.

Es evidente que aquellos que han definido el puesto de trabajo bajo esas funcionalidades no tienen ni idea de lo que es la innovación disruptiva, ni de como son las personas capaces de producirla. Los que llevamos muchos años trabajando en innovación sabemos que el perfil más adecuado para esta posición es una persona que:  tenga experiencia de trabajo en diferentes sectores y en diferentes posiciones, y que además tenga diversidad de intereses en lo que se refiere a conocimientos, aprendizajes y lecturas.

Pretender que una empresa vaya a crear y desarrollar innovaciones radicales o disruptivas mediante personas que llevan 20 años trabajando en el mismo sector es un deseo equivalente a “soñar con que te toque la lotería”. Con esto no quiero decir que no se deba contratar a personas con experiencia en el sector para innovar, pero esas personas súper especializadas son más efectivas cuando lo que se pretende es realizar innovaciones incrementales, o mejoras, en los productos y procesos que ya existen. Y, ciertamente, también pueden desarrollar innovaciones radicales, pero lo más habitual es que al llevar tantos años en el sector den por obvias cosas que los que acaban de llegar pueden poner en cuestión.

La innovación disruptiva la generan, en la mayoría de las ocasiones, personas que llegan a un sector por primera vez, pero que han adquirido una serie de conocimientos básicos en diferentes áreas de la tecnología o de la ciencia. Son personas que lo que hacen es enlazar áreas distantes, son los “puentes de Einstein-Rosen” de la innovación.

En un estudio publicado en la revista Research Policy, los investigadores Eduardo Melero y Neus Palomeras, exponían que “los inventores generalistas, que poseen un amplio conjunto de conocimientos, hacen una contribución especialmente valiosa a los equipos de innovación en contextos inciertos”. Es decir, que una empresa que quiera desarrollar innovaciones disruptivas debería tener en sus equipos personas que dispongan de conocimientos de la mayor diversidad posible, que a ojos de la mayoría pueda parecer inconcebibles de que esa persona pueda tener intereses tan distantes. Otros estudios, algunos con casi 30 años, también concluyen que los equipos de investigadores formados por personas de diversas carreras obtienen soluciones disruptivas más fácilmente y con mejores expectativas que los equipos formados por superespecialistas del mismo campo.

Sobre cómo los conocimientos de esferas diferentes pueden generar innovaciones disruptivas se refleja en uno de los casos más conocidos como es el de Steve Jobs cuando estaba codiseñando el primer ordenador Macintosh. Explica Steve Jobs que uno de los motivos por el cual se desarrolló un sistema operativo y unas aplicaciones diferenciales fue que había realizado un curso de caligrafía en el que aprendió sobre fuentes tipográficas y de cómo el diseño de estas podía crear belleza en la palabra escrita.

Pero las investigaciones sobre el universo de la innovación también ofrecen de vez en cuando sorprendentes conclusiones como las de una en la que se expone como los equipos pequeños son mejores que los equipos grandes para crear innovaciones disruptivas. Es interesante el titular de que “los equipos grandes desarrollan, los equipos pequeños disrumpen”. Con esto lo que quieren decir es que los equipos grandes son los que desarrollan las innovaciones que solucionan los problemas, pero que son los equipos pequeños los que crean las innovaciones disruptivas que van a desarrollar los grandes.

A la hora de configurar los equipos, o establecer cuál es el potencial de innovación, o los campos en los que un equipo debería dirigir su foco de innovación, una de las herramientas qué se puede utilizar es la que desarrolla y define diez tipos de equipos de innovación a partir de los conceptos que el emblemático Tom Kelley de IDEO expuso en su libro “Las diez caras de la innovación”. En esta propuesta se exponen diez diferentes configuraciones y objetivos que pueden tener los equipos de innovación y como esos equipos están conformados por unos determinados perfiles de personas. Lo que hace interesante esta propuesta es que se puede utilizar para determinar qué tipo de equipos tenemos en nuestra organización de acuerdo con el modelo propuesto y comprobar si los objetivos que tienen que desarrollar coinciden con los que determina el modelo. Quizás con esto podamos entender porque unos equipos funcionan y consiguen los objetivos y otros equipos no.

Como conclusión decir que las organizaciones que quieran desarrollar innovaciones disruptivas deben serlo ellas también, contratando a personas que no tienen experiencia en el sector.