Los beneficios de una Oficina de Gestión de Proyectos

En este post me gustaría tratar algunos aspectos relevantes con respecto a lo que se conoce como PMO, u Oficina de Gestión de Proyectos, Project Management Office. Quería destacar qué es en concreto, y qué nos puede aportar a nivel organizativo si decidimos implantar una. En realidad la primera necesidad surge desde la Dirección General: se establece (con mucho esfuerzo y análisis) una estrategia a medio y largo plazo, que para materializarse necesita de una serie de pasos (proyectos) para ir alcanzándola. ¿Tenemos realmente el timón de nuestra organización, es decir, son los proyectos actuales los mejores para dirigirnos en el camino correcto?.

Para ayudar a cerrar el “gap” entre la visión estratégica de empresa, y la implementación “en las trincheras”, muchas organizaciones están optando por implantar una PMO: Project Management Office (Oficina de Gestión de Proyectos). Una PMO es un grupo de personas con la misión de dar soporte a los jefes de proyecto en el lanzamiento, implementación y finalización de proyectos. Algunas PMOs son mínimas, con sólo staff a tiempo parcial, y otras pueden involucrar inmensas infraestructuras, con metodologías y control rígidos. Podemos describir ya algunas de sus características:

• La PMO es un ente organizacional creado para asistir a los jefes de proyecto en la consecución de los objetivos de los proyectos.
• Proporciona una oportunidad a los jefes de proyecto para desarrollarse más rápidamente, con respecto a si trabajaran en solitario.
• La PMO es una organización centralizada dedicada a mejorar la práctica y los resultados de la gestión de los proyectos.

Si citamos la definición oficial del Project Management Institute (PMI), incluida en el texto, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide), una PMO centraliza y coordina la gestión de proyectos bajo su dominio. “An organizational unit to centralize and coordinate the management of projects under its domain. A PMO oversees the management of projects, programs or a combination of both.. De hecho, una PMO debe ser capaz de ayudar a la Alta Dirección con la ejecución de la estrategia, tal cual está determinada por la cartera de proyectos. En cuanto a sus funciones concretas, dependiendo de la organización y el sector nos encontramos con diferencias, como explicaremos a continuación. Lo que sí es común, es que esencialmente centraliza y coordina la gestión por proyectos. “In each organization, the definition of a PMO may vary in name and by function, but it essentially centralizes, coordinates and oversees the management of projects and programs.”,  Bud Baker, Ph.D. PMI Network, June 2007 En cualquier caso se pretenden conseguir mejoras cuantificables en los resultados de los proyectos. Hay estudios, como el de la consultora Project Management Solutions, The State of PMO, que periódicamente demuestran el valor aportado por las PMOs en aquellas organizaciones en que se implantó, como reporta la siguiente Figura.

Figura 1. Mejoras medidas con una PMO efectiva. Fuente: PM Solutions, The State of PMO 2014.

Se consigue mejorar la tasa de proyectos exitosos, así como aquéllos entregados bajo presupuesto, y con cumplimiento de hitos. Para proyectos grandes supone un ahorro por proyecto muy considerable, y además redunda también en mayor satisfacción del cliente, y mejoras de la productividad. Funciones y responsabilidades de la PMO.

Podemos encontrar distintos tipos de funciones o responsabilidades en una PMO, dependiendo de la industria y la tipología de proyectos. Según los estudios de PM Solutions, las 10 funciones más comunes en las PMOs analizadas son las de la Figura 2. Vemos que están encabezadas sin duda por el establecimiento y control de la metodología de gestión por proyectos. También encontramos funciones de control, de formación, coaching y mentoring de Project Managers, así como la coordinación en un entorno multiproyecto.

Figura 2. 10 Funciones “Top” de las PMOs. Fuente: PM Solutions Survey, 2012

En cualquier caso podemos identificar siempre cuatro áreas de actuación, mostradas en la siguiente Figura.

Figura 3. Áreas de actuación de la PMO

Buscamos que sea un ente organizativo que vele por las buenas prácticas en la gestión por proyectos, pero que también se ocupe de la formación y el desarrollo de los Project Managers, así como de dar soporte a dirección (cuadros de mando de proyectos, etc.) en la toma de decisiones, e incluso gestionar activamente el portafolio de proyectos. Implantación de una PMO No todas las Organizaciones lanzan una PMO formalmente, por restricciones presupuestarias o por consideraciones de elevado coste. Aun así, como dijimos, una PMO se puede entender como funciones con staff a tiempo parcial, en una empresa pequeña, o en grandes estructuras en el caso de multinacionales (banca por ejemplo). A la hora de establecer esta PMO, hay que tener bien presente lo siguiente:

• El valor de la PMO debe ser medible para resultar sostenible.
• Si no se puede medir, no se puede controlar y por tanto gestionar.
• La PMO debe estar alineada con los intereses y objetivos de la organización para sobrevivir.

En definitiva, debe tener como principal cliente a la Alta Dirección, a pesar de que en su definición teóricamente se centre en los Project Managers. La Alta dirección dará soporte a la PMO que incremente la probabilidad de conseguir sus objetivos. La PMO debe proporcionar varios procesos a la alta dirección:

• Escoger el mix adecuado de proyectos: herramienta de planificación estratégica.
• Ligar las estrategias ejecutivas con los proyectos en curso y futuros.
• Gestionar la cartera de proyectos correctamente.
• Mejorar los resultados de los proyectos que se alineen con los objetivos estratégicos de la compañía.

En definitiva, una PMO debe ser capaz de ayudar a la Alta Dirección con la ejecución de la estrategia, tal cual está determinada por la cartera de proyectos. La PMO encontrará soporte de la alta dirección si:

• Ayuda en conseguir sus objetivos (por los que son medidos…)
• Consigue llevar más proyectos a finalización, sin incremento de recursos.
• Los proyectos se completan en menos tiempo.
• Su impacto es claramente percibido en todos los niveles de la organización.

Es crítico, por tanto, que los beneficios de establecer una PMO ser perciban cuanto antes. Sus objetivos y prestaciones se deben poder medir. En los casos donde se reportan fallos en la implantación y desarrollo de una PMO, nos encontramos con situaciones como las siguientes:

• No se definió su valor, sus beneficios.
• No se percibe como influencia positiva en las entregas de proyectos.
• Se percibe como amenaza – muy autoritaria, rígida en burocracia y metodología.
• No tiene ‘buy-in’ de la alta dirección.
• Se percibe como una carga en la gestión de los proyectos.
• Se dedica a micro-gestionar, intentando controlar cada proyecto directamente.

De acuerdo a los estudios de PM Solutions, los desafíos principales de una PMO son la resistencia al cambio organizacional, por temas culturales, así como la percepción de burocracia o la falta de recursos para su implantación. Los 5 desafíos principales se muestran en la siguiente figura.

Figura 4. Los 5 desafíos principales de una PMO. Fuente: PM Solutions, The State of PMO 2014.

Así pues, en base a estas consideraciones, podemos concluir con las principales pautas o factores de éxito en la implantación de una PMO:

1. Definir medidas cuantificables para demostrar que se ha cumplido.
2. Definir un tiempo realista para observar resultados.
3. Asegurarse que la PMO dispone de recursos necesarios.
4. Establecer credibilidad en toda la organización.
5. Tener a buenos Project Managers.

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