Cómo gestionar un proyecto de “outsourcing”

El outsourcing ofrece a las empresas la oportunidad de realizar una completa reingeniería de los procesos de negocio, para incrementar la eficiencia de los mismos y evitar asumir internamente el 100% del coste de los procesos, incorporando ineficiencias, recursos ociosos y la poca especialización.

El outsourcing ayuda a mejorar, evolucionar, reducir costes, focalizar las inversiones y optimizar los recursos propios. Es una herramienta potencial de mejora, si se utiliza bien, en un entorno complejo y altamente especializado, dónde la competencia presiona constantemente en márgenes y condiciones comerciales. Podemos definir el outsourcing de distintas formas:

• “La acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que se realizaba anteriormente dentro de la compañía”
• “La transferencia a terceros de actividades fuera del core business”
• “La actividad mediante la cual una compañía identifica procesos de su negocio que pueden ser desempeñados por una empresa externa, y la contrata para desarrollarlos y mejorar la eficiencia, los costes y el uso de sus recursos”.

Se dice que, en el contexto de globalización, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. El outsourcing aparece como una solución óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas.

En este post os planteo un ciclo de vida de “proyecto”, donde el propio proyecto consiste en materializar un contrato de “outsourcing” con un proveedor. Os propongo pues que, en un proyecto de externalización, identifiquemos 3 fases básicas, que detallaré a continuación.

Fases de un proyecto de externalización

Planificación e Implicaciones estratégicas

En la fase de planificación empezaríamos como con cualquier proyecto: identificación de partes interesadas, justificación del por qué (business case), definición de objetivos (medibles) y acta de constitución del proyecto.

En especial, en esta fase debemos analizar y comprender el tipo de procesos que la empresa define para competir en el futuro (costes, innovación, especialización, servicio, fidelización, flexibilidad,…), y en base a ello determinar y confirmar las áreas de trabajo a subcontratar y las implicaciones que tendrá en la estrategia de la empresa.

Ello incluiría también el análisis de costes y servicios, identificando de forma detallada todas las actividades y recursos a transferir a la empresa subcontratada, así como el análisis de las mejoras esperadas en dichas actividades una vez sean transferidas. También se analizarán en esta fase los riesgos a los que nos exponemos ante la subcontratación, y se definirá el escenario de costes a futuro.

Selección de proveedores y negociación

En esta fase definiremos el abanico de proveedores objetivo, y estableceremos los criterios de selección. Os planteo esta lista de chequeo de acciones a realizar en esta fase:

1. Definir proveedores objetivo
2. Establecer criterios de evaluación
3. Identificar e investigar proveedores potenciales
4. Desarrollar y enviar una RFP (request for proposal) que contenga la información y los requerimientos necesarios para obtener ofertas comparables de los diferentes proveedores
   1. Clara y escrita, con plazo de tiempo razonable para responder
   2. Asegurar que se firma un acuerdo de confidencialidad
   3. Especificación de servicios y razones del outsourcing
   4. Modelo de precio y condiciones de pago
   5. Objetivos de mejora e ideas innovadoras
   6. Descripción de activos y recursos a transferir
   7. Planning, personas y datos de contacto
5. Evaluación de propuestas.
   1. Las propuestas de los proveedores deben ser homogéneas y comparables entre sí.
   2. Puede ser necesaria una revisión con los proveedores para aclarar y homogeneizar respuestas.
6. Calificación de proveedores:
   1. Capacidad para el servicio demostrable
   2. Capacidad directiva de gestión
   3. Análisis contable y situación financiera
   4. Información de sus clientes y sectores en los que trabaja
   5. Experiencia en proyectos de outsourcing
   6. Flexibilidad y capacidad de reacción
   7. Química y confianza entre directivas y equipos
   8. Compromisos de calidad y mejora continua
7. Generar una lista reducida de finalistas (entre 2 y 4 proveedores máximo)
   1. Análisis de ofertas y check list
   2. Clarificar y homogeneizar las ofertas
8. Elaboración de una due dilligence  
   1. Confirmar las exigencias
   2. Confirmar las ofertas
   3. Analizar compatibilidad de culturas empresariales
   4. Analizar posibles contingencias (¿qué pasa si?)
9. Selección final del proveedor (pero no oficializar aún)
10. Presentar la solución seleccionada a Dirección
    1. Revisar con ellos la decisión y justificación de la misma
    2. El precio no será el factor determinante único. Siempre puede ser negociado y revisado.

Implementación y Proceso de transición

En esta fase se inicia la externalización como tal, y será de vital importancia la respuesta positiva del equipo humano que trabajará en el proyecto. El “guión” que os planteo aquí es el siguiente:

1. Realizar la comunicación interna
2. Poner en marcha los equipos de trabajo, tanto los propios como los del proveedor
3. Puntos a verificar:
   1. Planes de contingencia ante riesgos, retrasos, …
   2. Recursos humanos, sistemas informáticos, acuerdos con terceros,…
   3. Planning de puesta en marcha
4. Necesidad de periodos de formación
5. Transferencia de personal
6. Transferencia de equipos
7. Puesta en marcha de la actividad
   1. Costes de arranque
   2. Curva de aprendizaje

Una vez iniciadas las actividades externalizadas, será imprescindible realizar un seguimiento de los resultados del proceso, para asegurarnos que los objetivos del proyecto se pueden dar por conseguidos y los procesos en marcha son ya estables.

Creo importante destacar los posibles riesgos que este proyecto conllevaría, puesto que ya nos podemos imaginar que en todas estas fases pueden producirse problemas que nos pueden obstaculizar, impactando en retraso o sobrecoste. Típicamente deberíamos tener cuidado con:

• Resistencias internas al proceso de cambio
• Dificultades en la integración de sistemas informáticos
• Aparición de cambios sobre los requerimientos de servicio inicialmente previstos
• Progresiva sensación de falta de compromiso del proveedor con el que iniciamos el proceso de subcontratación. Ello se debe normalmente a la errónea selección inicial o a la escasa adaptabilidad del mismo ante cambios.

¿Has vivido proyectos y experiencias en este ámbito? ¡Esperamos comentarios!