4 Tipos de Proyectos a considerar en la Venta de Proyectos

En posts anteriores tratamos en detalle aspectos de la Venta de un Proyecto. En un primer post ("Cuando el proyecto está “en venta”) hablamos sobre esta etapa donde empezamos a gestar el proyecto, cuando es “algo” en venta, ¡pero que todavía no ha sido definido! No es como una venta sobre catálogo, o hablar de un producto con características definidas. En esa situación hemos establecido “10 pasos para elaborar una buena oferta de proyecto”, y cuáles son las “red flags” en una venta de proyecto.

Una vez explicada la necesidad de afrontar el Proceso de Ventas bajo el prisma de la gestión de proyectos, debemos darnos cuenta que existen entornos muy diversos, que condicionarán este proceso, y que dependerán en gran medida de la propia naturaleza del proyecto.

En este punto haremos una clasificación general de tipos de proyectos, de forma que situemos cada proyecto según un grupo, en el que las características de su venta serán distintas. Es importante destacar que no existe una sola clasificación de algo tan generalista como un proyecto, podríamos pensar en muchas maneras de agruparlos, pero en nuestro caso estamos intentando clasificarlos en función del entorno de cómo se orienta la venta de cada uno. En función de qué tipo de “producto” (en venta) son, podemos distinguir entre:

Proyectos de obra o ingeniería
Proyectos de I+D (investigación y desarrollo)
Proyectos internos a la organización
Proyectos de implantación

donde cada agrupación de hecho no es exclusiva; un proyecto podría pertenecer a más de un grupo. O podríamos encontrar ejemplos que no se correspondan directamente con sólo un grupo.

Obra o Ingeniería

Clasificamos aquí a los proyectos cuyo resultado es un producto tangible. En el Proceso de Venta pues se tendrán muy en cuenta aspectos como los siguientes:

El resultado del proyecto es totalmente tangible.
La aceptación está basada en el cumplimiento de unas especificaciones técnicas bien definidas y concretas (que definen nivel de calidad), además de requisitos de plazo de entrega.
Es habitual que los resultados esperados se predeterminan en la fase inicial del proyecto: se comienza con estudios o análisis de viabilidad.
Pueden intervenir muchas subcontrataciones y, en general, hay una fuerte vinculación con el posible departamento de Compras.
Planificación de tareas y recursos muy crítica, ya que los plazos y la calidad suelen ser exigidos con severidad.
Existen una vinculación a Garantías muy importante, por lo que el proyecto no acaba con la entrega, sino que hay que aprovisionar posibles reparaciones o asistencia post-entrega.
Las condiciones económicas suelen ser ligadas a diferentes fases y logro de objetivos intermedios. Las fases (o ‘gates’) del proyecto siguen una estructura o plan tradicional.

Investigación y Desarrollo (I+D)

En este caso normalmente el cliente es interno, la propia organización, que busca disponer de un nuevo producto o servicio para lanzar al mercado.

El proyecto puede tener unos objetivos generales, e ir definiendo requisitos más concretos durante la ejecución (mediante Control de Cambios preferiblemente, el alcance se debe controlar en cualquier caso).
La aceptación está basada en el cumplimiento de esos objetivos generales.
El proyecto en sí puede estar condicionado por la salida de nuevos productos, es posible que el entorno dictamine si el proyecto sigue teniendo sentido o se cancela.
Ligados a beneficios potenciales, en general, no proporcionan un beneficio directo e inmediato. Se espera recuperar la inversión con el propio resultado del proyecto.
Planificación de tareas y recursos en función del avance logrado; constantemente se puede estar ajustando el triángulo tiempo, coste y alcance, y por tanto el propio plan del proyecto.
Pueden ser altamente complejos, y por lo tanto con dificultades importantes para planificación y gestión de riesgos o problemas.

Internos a la organización

En este grupo podríamos situar a proyectos similares a los de I+D (por su carácter interno a la organización), pero donde el objetivo no es tanto la creación de un nuevo producto/servicio para su posterior comercialización, sino que engloba cualquier actividad (con principio y final) que se lleve a cabo dentro de una organización, como puede ser la implantación de una nueva herramienta, o la modificación de una estructura, etc.

No hay contrato como tal con un cliente, pero se define una acta de constitución del proyecto interna.
Pueden requerir subcontratistas, o consultorías externas.
Al tratarse con aspectos más intangibles, o con objetivos poco medibles en algunos casos, los elementos de control pueden ser más informales.
La característica de “interno” puede afectar al proceso de venta más que al proyecto en sí mismo.

Implantación

En este apartado situamos aquellas actividades dónde trabajamos para un cliente externo, y nuestra función sería la implantación en su organización de una nueva herramienta o producto.

El resultado del proyecto puede ser tangible (una nueva línea de producción, p.ej.), o intangible (implantación de una oficina de gestión de proyectos, p.ej., supone un cambio organizacional no tangible y cuyos resultados son difícilmente medibles u objetivables).
La aceptación está basada en el cumplimiento de las especificaciones técnicas, plazos y rendimiento.
Puede realizarse un estudio de viabilidad.
Precisa de la definición de elementos de control y seguimiento, en todo momento el proyecto debe poder reportar su estado.
Gestión del cambio es de especial importancia, para evitar que el alcance se mueva en el día a día de nuestra intervención en la compañía del cliente.
Pueden existir vinculaciones a garantías.
Normalmente se trata de implantación de nuevos sistemas, herramientas, etc., lo que supone complejidad tecnológica, y alto valor añadido.

Estas características son de vital importancia durante la elaboración de la oferta, y nos deben servir de guía para nuestra intervención como gestores de proyecto en el Proceso de Venta.