Informe OBS: Presente y futuro del sector aéreo comercial
El sector aéreo alcanzará a final de año las cifras previas a la pandemia.
- La tendencia va hacia un incremento de los vuelos internos y apostar por la frecuencia más que por el volumen de pasajeros de cada vuelo.
- Las compañías aéreas hoy compiten por precio o por lujo. Todo lo que quede en medio está abocado a desaparecer.
- El éxito del sector aéreo hoy gira en torno al llamado “Brand experience”.
- China afronta el reto de convertirse en proveedor internacional para la industria aérea con fabricantes propios como ha hecho en otros tantos sectores.
- Las barreras políticas impiden a Europa crear verdaderas compañías punteras a nivel internacional.
El informe propone a las compañías aéreas considerar el valor del cliente a lo largo de toda su relación comercial con la marca; buscar el contacto directo y no a través de terceros; establecer alianzas intersectoriales y utilizar el Big Data como aliado.
"Presente y futuro del sector aéreo comercial" es el título del nuevo informe de OBS Business School elaborado por el profesor de la escuela Eduardo Irastorza. En él se prevé que, tras la que ha sido la peor crisis del sector comercial aéreo en su ya centenaria historia, hoy podemos percibir una lenta pero sostenida recuperación; sobre todo en las compañías de aquellos países que, como China, supieron identificar y gestionar la crisis sanitaria antes que el resto. Sin embargo, aunque los tiempos del Covid19 empiezan a verse superados, no es de esperar que el crecimiento sea tan rápido como todos quisiéramos pues la economía ha quedado muy dañada.
A finales de año, se prevé que el sector aéreo esté cerca de las cifras previas a la pandemia, aunque las razones para volar estarán mucho más relacionadas con el ocio que con el negocio. Por ello, es la hora de hacer llegar a los motivados potenciales turistas y viajeros las ofertas más irresistibles a través del preponderante medio online. “Las expectativas de recuperación nos hablan de un verdadero efecto rebote en todo el mundo a partir de este año, sobre todo en lo que se refiere al tráfico de pasajeros; algo que debe hacerse evidente a partir de este verano”, afirma Eduardo Irastorza. En el terreno del transporte de mercancías los datos señalan que también estamos ya en la senda de recuperación, aunque el volumen de ingresos será más moderado debido a la obligada bajada de precios y al elevado precio del combustible.
Valor de Marca
El Valor de Marca en el sector aéreo es, cada vez más, uno de los factores determinantes para usuarios e inversores. No es lo mismo el precio de una aerolínea que el valor que le otorgan sus muchos stakeholders. Compañías orientadas a precio como Ryanair tienen un alto valor comercial pero su marca no es igualmente valorada por el público; mientras que otras como Emirates o Qtar, tienen una imagen muy superior a su valor de mercado.
Tanto en precio como en valor, el sector sigue dominado por las aerolíneas norteamericanas, aunque con cada vez más presión por parte de las dinámicas empresas orientales. China y sus tres grandes compañías, China Southern, China Eastern y Air China mueven el mayor volumen de pasajeros del mundo, y eso que la mayor parte de sus vuelos se limitan al interior. Este país ha modernizado significativamente su flota y afronta el reto de convertirse en proveedor internacional para esta industria, con fabricantes propios como ha hecho en otros tantos sectores. Sólo Estados Unidos, gracias a su poderoso y consolidado mercado interno puede hacer sombra por el momento al gigante asiático con sus clásicas compañías American United Continental y Southwest. Europa debe conformarse cuantitativamente con sus compañías de “low cost”, Ryanair e Easyjet y ha de concentrarse para sobrevivir en una oferta de alto valor añadido.
Distribución de los vuelos
La tendencia en el sector aéreo es a un incremento de los vuelos internos. Estados Unidos y China lideran este mercado, pero en un futuro inmediato India, el gran país emergente que muy pronto será el más poblado y con la edad media más joven, se unirá a ellos. El gran reto ahora es conseguir reducir el impacto medioambiental y contribuir a la sostenibilidad de un medio de transporte del que no podemos prescindir. El informe de OBS indica que las regiones más activas (Occidente con Norteamérica y Europa, y Oriente con China y Asia Pacífico) tienen proporciones muy similares en lo que se refiere a la tipología de vuelos, y que Oriente supera cuantitativamente a Occidente. El eje Atlántico se desplaza al Pacífico y a los vuelos que cruzan el Ártico, dejando obsoleto el viejo planisferio del sabio Mercator en el que Europa era el centro del mapa.
El mundo vuelve a ser un globo y las líneas se trazan en él. A la dimensión horizontal (América, Europa, Asia) se suma la vertical (Asia, América por el Polo Norte) que Japón con JAL ya descubrió hace décadas y a la que el resto de los países orientales siguen.
Claves para la evolución del sector
La aviación hoy ha perdido gran parte de su aura de aventura y se ha convertido en algo absolutamente regulado y predecible, pero también mucho más seguro, rápido, puntual y profesionalmente gestionado.
El éxito del transporte aéreo hoy gira en torno al llamado “Brand experience”, es decir, todo aquello que se percibe desde antes de tomar un vuelo hasta mucho después. Y el éxito aguarda a quien primero se adapte e incluso se anticipe a unas nuevas necesidades, a unos gustos cambiantes, a una economía global, a unas nuevas tecnologías complementarias y, sobre todo, a un nuevo escenario de diversidad e inclusión. Es un reto sin precedentes para el sector que exige un enorme esfuerzo racional y creativo para lograr diferenciarse en un entorno en el que todos los actores manejan las mismas herramientas. Ofrecer a los usuarios razones diferenciales, coherentes a lo largo de toda la experiencia de marca, relevantes para todo tipo de públicos y sostenibles en el tiempo no será nada fácil. Las viejas claves 3S, “Seat, Smile an Service”, quedan superadas por la obligación de dejar una huella en los clientes que potencie su lealtad en el más disputado de los sectores.
Hay compañías claramente orientadas a precio como Ryanair que incluso construyen una experiencia de vuelo que refuerce la idea en el usuario de que, aunque quisiera, no podría encontrar nada más económico; ello engloba desde el menor espacio de los asientos hasta el cobro por equipaje o por hacer uso del servicio. La actual crisis energética ha puesto de manifiesto lo sensible que es este segmento al precio del combustible a la hora de determinar sus tarifas, hasta el punto de que el CEO de esta aerolínea de origen irlandés ha declarado que “la era de los vuelos baratos ha pasado, porque ya no es sostenible.”
En el otro extremo están las aerolíneas que proyectan lujo en cada detalle. En este terreno los campeones del sector son Air Singapore y Emirates. La primera, cuenta con azafatas extraordinariamente preparadas en múltiples aspectos, desde el protocolo a la seguridad sin olvidar la asistencia médica primaria. Son las famosas “Singapore Girls” que vestidas con su elegantes sarons se han convertido en la imagen de esta compañía. Pueden, por ejemplo, dar masajes en la cargada circulación de las piernas del pasajero en viajes de larga duración. Emirates, por su parte, incluye nada menos que una cama de dos plazas en la suit de su clase superior. Atrás quedan los días en que los sillones reclinables de Grand Class eran lo más de lo más.
El informe de OBS afirma que parece consolidarse la tendencia de las aerolíneas a apostar por la frecuencia antes que por el volumen de pasajeros movido en cada vuelo. Todo hace pensar que los grandes mastodontes irán desapareciendo de nuestros cielos y que los proyectos que aún se mantienen responden más a razones de prestigio que a una realista visión comercial.
El marketing de las aerolíneas
Según explica Eduardo Irastorza, profesor de OBS Business School, “para competir en el segmento del lujo es imprescindible centrarse en los beneficios “exclusivos” (es decir, aquellos que sólo doy yo) y los “excelentes” (sólo ofrecidos por unos pocos, los mejores)”. Las dos categorías de beneficios inferiores, “exigidos” (un fallo aquí es fatal) y “esperados” (los que están dentro de nuestras ideas previas), son el territorio commodity por el que se definen las marcas de precio y a los que se limita su “experiencia de vuelo”.
Es importante tener en cuenta que lo que hoy es “exclusivo” mañana será “excelente” y más o menos pronto será “esperado” y por último “exigido”. Competir en lujo exige de una constante reinvención del modelo de servicio y tener muy presente esta “Pirámide de Beneficios”. Hacerlo por precio, supone invertir generosamente en darlo a conocer, mejor aún si es en las redes sociales y sirviéndose de influencers y testimonios. Cualquiera de los dos modelos puede ser muy viable y rentable. Lo que resulta mucho más complicado, según afirma Eduardo Irastorza, es empeñarse en ocupar el espacio intermedio, eso que muchas compañías definen generosamente como “la mejor relación calidad precio”. En todos los sectores -y el aeronáutico no es una excepción- el “segmento intermedio” está abocado a desaparecer.
El futuro de la aviación
El proceso de concentración exigido por la competitividad debería llevar a Europa a converger, pero las barreras para construir verdaderos “campeones internacionales europeos” son políticas, no sólo de prestigio nacional sino también estratégicas.
La pandemia nos ha hecho superar la dependencia psicológica de la presencialidad para realizar funciones profesionales y, apoyados en Internet, hemos asestado un golpe muy duro a las aerolíneas enfocadas al público profesional. Muchas compañías aéreas ya lo han entendido así y han sustituido su clase Business por la clase Premier, que es una excelente manera de iniciar un viaje de placer. Poco a poco el turismo se irá imponiendo como principal razón para tomar un avión y las compañías tendrán al Big Data como poderoso aliado. Solo así podrán conocer y captar a un público que, cada vez más, adquiere productos y servicios que no se corresponden con su nivel económico ni están asociado a su clase social.
El informe de OBS propone a las compañías aéreas considerar el valor del cliente a lo largo de toda su relación comercial con la marca, considerando su rentabilidad en función de todo ese periodo y no de un viaje puntual; también buscar el contacto directo con el cliente y no a través de terceros porque eso les dará el poder; y por último establecer alianzas intersectoriales para desarrollar propuestas integrales e integradas. No es suficiente llegar a acuerdos con cadenas de hoteles, cadenas de alquiler de coches o turoperadores; es preciso llegar a acuerdos como muchos más sectores que completen esa oferta superior y coherente con el posicionamiento: contenidos, vivencias, relaciones sociales, networking, formación, deporte, cultura y lifestyle porque es donde más atractivo y enriquecedor puede presentarse el valor diferencial.
Contenido elaborado por:
Carmen García-Trevijano
Gabinete de Prensa de OBS Business School