Las funciones ejecutivas están en plena redefinición para tener una estrategia holística de toda la empresa
¿Cómo garantizar, en una empresa, un control centralizado de funciones descentralizadas?
Esa parece ser una pregunta rectora de los últimos tiempos y es clave que la abordemos y, sin preámbulos, diré que abordar las necesidades de las unidades de negocio es el primer eslabón del camino.
En el diseño de funciones se observa de manera habitual que los resultados varían según quién los defina: cuando las funciones son diseñadas por los líderes funcionales, es decir los más vinculados a la conducción de la empresa, esas funciones suelen estar más centralizadas y orientadas a la búsqueda de habilidades y economías de escala. Cuando los encargados son los líderes de las propias unidades de negocios, las funciones tienden a ser más descentralizadas, priorizando la capacidad de respuesta y control.
El problema que esto genera se sustenta en otros dos: por un lado, la falta de claridad en la división de los roles y capacidad de decisión entre los responsables de las unidades de negocios y los líderes funcionales y, sobre todo, la ausencia de una justificación estratégica para el diseño de funciones de la organización.
Esta dinámica suele tener síntomas muy visibles, como, por ejemplo:
- el cambio constante, en una misma empresa, entre modos centralizados y descentralizados, buscando, con la centralización, lograr eficiencia, y con la descentralización, estimular la capacidad de respuesta y responsabilidad de las unidades de negocio, es decir, devolverles el poder
- un enfoque “co-participativo” que, basándose en la idea de mutua colaboración, suele redundar en funciones grandes y costosas y unidades de negocios que optan por actuar de manera independiente, lo que genera un resultado ineficiente para toda la organización
- una agenda, establecida por los líderes funcionales, que no se adapta a las necesidades de las unidades de negocios, por lo que estas terminan por crear funciones paralelas que agregan, evidentemente, más costo a la organización
- correcciones sobre la marcha, los famosos parches, que se aplican para resolver problemas con funciones específicas que terminan aumentando la complejidad, impidiendo la coherencia de toda la empresa, disminuyendo la claridad en los roles y funciones y socavando la responsabilidad por la prestación de los servicios
¿Hay manera de trabajar un enfoque para que las empresas puedan establecer funciones que maximicen el valor comercial general al tiempo que sean útiles para las unidades comerciales? ¡Por supuesto!
Buscamos generar un enfoque holístico y para ello es fundamental que:
- las empresas cambien su idea de evaluación tradicional de las funciones y pasen a definirlas poniendo el foco en las necesidades de las unidades de negocio. Deben evitar la centralización generalizada, dejando claro que, cuando sí sea necesario centralizar alguna función o recurso, será también en beneficio de las unidades de negocio
- se evite el enfoque único, ya que las unidades de negocio de la misma organización pueden ―y suelen― tener necesidades diferentes, por lo que puede ser necesario contar con múltiples modelos de funciones corporativas. Forzar un enfoque único exacerbará los problemas existentes y generará frustración
- las funciones de uso compartido respondan, en gran medida, a las necesidades diarias de las unidades de negocio
Para poner en práctica lo dicho, es indispensable que las empresas definan la estrategia organizacional, una estrategia que esté basada en el modo en que las funciones generan valor tanto a nivel de empresa como a nivel de unidad de negocio y definir el modo en el que se van a asignar las responsabilidades y los derechos para la toma de decisiones.
Definir la estrategia organizacional basada en el modo en el que las funciones generan valor en los niveles mencionados implica definir cómo las funciones corporativas pueden ayudar a maximizar el valor para una organización. Estas funciones no existen en el vacío sino para brindar apoyo al negocio en su conjunto.
La pregunta siguiente se torna indispensable:
¿Qué tipo de líder se necesita para una función determinada?
Para esta perspectiva es necesario considerar la narrativa de valor de la empresa que asegura que todos los líderes están alineados en la creación de valor y la estrategia organizacional, lo que les permite tomar las decisiones necesarias para diseñar una organización eficiente. Cuando esta narrativa es sólida, el siguiente paso es determinar de qué manera encajan mejor las funciones en ella.
Es importante que las empresas sepan: cuáles son las decisiones clave que tienen que tomar los líderes de las unidades de negocio; cuánto deben controlar, las unidades y sus líderes, para garantizar que los proyectos se realicen correctamente; qué tan diferentes son las necesidades del líder de una unidad de negocio en comparación con la de otros, dentro de la misma organización; qué productos, mercados, clientes podrían requerir funciones específicas; qué necesidades compartidas podrían abordarse de manera más eficiente si estuvieran vinculadas en el entramado de toda la organización.
Cuando se piensan funciones centralizadas es importante preguntarse:
¿Por qué es mejor ubicar estos recursos en el centro y no en las unidades de negocio? ¿Cómo se benefician las unidades de negocio de esta cesión? ¿Cuál es el beneficio de la empresa?
Las empresas suelen tener dificultades para definir sus estrategias organizacionales. Crean premisas que suenan bien pero que resultan en una organización inflada e ineficiente que a menudo brinda un peor servicio. Otras veces se centran en un análisis puro función por función, que consume mucho tiempo y no ofrece ni claridad ni coherencia organizacional. Insisto en que resulta fundamental que las organizaciones se enfoquen en la unidad de negocio al diseñar funciones, ya que es allí donde ocurre principalmente la creación de valor. Las funciones deben configurarse solo cuando una unidad de negocios las necesita absolutamente y deben asegurarse de que están cumpliendo su promesa a esas unidades de negocio.
Realizar este proceso lleva tiempo, esfuerzo, pero es clave. El proceso alinea el liderazgo de las funciones corporativas, los líderes de las unidades de negocios y los altos ejecutivos con una narrativa coherente para describir cómo las funciones y las unidades de negocios pueden maximizar conjuntamente la creación de valor.
Luego de este recorrido podemos concluir en lo fundamental que resulta dedicar tiempo, desde el principio, a esta evaluación holística de toda la organización, lo que ayudará a garantizar que las decisiones funcionales satisfagan mejor las necesidades del negocio y maximicen la propuesta de valor de la empresa en su conjunto.