El Project Manager como Estratega de Operaciones

Muchas veces se comenta la relación que tiene el Project Management con la capacidad de transformación de nuestra organización, de su papel como Director de transformación de negocio. En este post anterior comentamos en profundidad qué se entiende por este término, “Transformation Manager”. Es alguien que es capaz de mover a toda una organización, de “darle la vuelta” a nuestro negocio para situarnos en un punto mejor. Para ello es esencial que se tenga una visión de 360º de toda la organización, de sus Operaciones.

Para ahondar en este aspecto en este post os propongo la llamada “Matriz de Estrategia de Operaciones”, con la que vamos a aprender a evaluar si las Operaciones de una empresa realmente se encuentran alineadas con sus grandes objetivos como organización. Se trata de una herramienta para medir el alineamiento estratégico de la función de operaciones, y nos ayuda a determinar si las operaciones serán capaces de cumplir con sus objetivos estratégicos y, por tanto, el objetivo estratégico de la organización.

Para que este marco sea integral y eficaz, debe tener en cuenta todos los recursos que influyen en la capacidad de la empresa para crear y entregar sus valores principales, incluso si éstos se encuentran (según el organigrama de la empresa) fuera del área de Operaciones. En general, la lista de recursos a considerar incluye los relacionados con la producción, el almacenamiento, la investigación y desarrollo de productos, desarrollo de procesos, ingeniería, compras, personal y finanzas.

Así pues, vamos a dibujar una imagen completa de un sistema de operaciones, considerando los recursos clasificados en cinco categorías distintas: recursos físicos; recursos humanos; la propiedad intelectual (IP), software y métodos; recursos de los ecosistemas; y recursos financieros.

1. Los recursos físicos son la propiedad tangible, e incluyen instalaciones, oficinas, bodegas, terrenos, maquinaria, equipos y herramientas. Algunos recursos (por ejemplo, instalaciones de fabricación y centros de distribución) reflejan grandes inversiones que sólo se producen cada 20 años o más. Otros, como herramientas desechables, pueden requerir poca inversión y pueden ser cambiados con frecuencia.
2. Los recursos humanos son los empleados que componen la fuerza de trabajo de las operaciones. Los empleados individuales difieren en sus habilidades, el conocimiento, la formación, la capacidad, flexibilidad y condiciones de empleo. También difieren en el papel que desempeñan.
3. La Propiedad Intelectual, el software y los métodos son los recursos basados en el conocimiento de la función de operaciones. Son el conocimiento colectivo residente en la organización, no por los empleados individuales. Se incluyen en esta categoría los diseños patentados y propietarios, secretos comerciales, software, sistemas de organización, procesos, técnicas e información. El algoritmo de búsqueda de Google o el código fuente de Windows en Microsoft son dos ejemplos de este tipo de recurso tan valioso.
4. El ecosistema de recursos, que son las relaciones con los proveedores, distribuidores, clientes y socios, que constituyen colectivamente el ecosistema de negocios de la empresa. Estos importantes recursos están más allá del control directo de la empresa. Las relaciones con y las capacidades de otros miembros del ecosistema influyen tanto las actividades de la función de operaciones como el logro de sus objetivos de rendimiento.
5. Los recursos financieros, que son los tipos de fondos disponibles, incluyendo dinero en efectivo, dinero en efectivo generado por las operaciones, y los fondos disponibles de los mercados financieros. Estos recursos generalmente no son considerados como parte de las operaciones, sin embargo, pueden ser decisivos en habilitar o restringir la aplicación de la estrategia. Por ejemplo, una inversión de 500 millones de dólares en automatización puede ser financieramente y estratégicamente prudente, ya que puede mejorar la eficiencia y reducir los costes, pero no sucederá si Operaciones no tiene los fondos para invertir.

Estas cinco categorías podrían ser dispuestas en una matriz de cinco columnas, la llamada “Matriz de estrategia de operaciones”. El motivo es que una estrategia de operaciones puede ser mostrada de mejor forma como una matriz, donde las filas representarán las decisiones relativas a las acciones de los recursos disponibles, las conexiones (de integración) entre ellos, y el desarrollo y la adquisición de nuevos recursos.
Así pues, como filas tendremos:

1. Base de recursos: es un inventario de los recursos de la función de operaciones que captura las decisiones acumulativas sobre qué recursos emplean. El tipo, la ubicación, la calidad, la durabilidad, la capacidad y la utilización de cada recurso se enumeran en esta fila de la matriz.
2. Decisiones de integración de recursos: determinan cómo los recursos individuales interactúan entre sí para formar el sistema operativo, incluidas las decisiones sobre la organización, la planificación y la toma de decisiones. Las interacciones se producen dentro y fuera de las categorías de recursos.
3. Desarrollo de recursos y decisiones de adquisición: guían el desarrollo del sistema operativo. Los planes y procesos para la innovación, el desarrollo, y las fusiones y adquisiciones determinan cómo se espera que cambien la base de recursos y la integración de recursos.

Si combinamos estos dos ejes, obtenemos la Matriz del Marco de Referencia para la estrategia de Operaciones. Para cada compañía deberíamos rellenarla y de esta forma disponemos de una herramienta excelente para la evaluación del alineamiento con la estrategia de valor a nivel global.

Tabla. Matriz de Estrategia de Operaciones

Una vez rellenada, ¿cómo podemos evaluar su validez? En primer lugar, nos debemos asegurar que los contenidos sean consistentes internamente, es decir, que las decisiones relativas a un tipo de recurso deben complementar las decisiones sobre los demás recursos con los que interactúa. Por ejemplo, emplear una tecnología de proceso que simplifica la naturaleza de las tareas en una línea de montaje es consistente con la decisión de no utilizar personal altamente cualificado en la línea.

En segundo lugar, debe ser consistente externamente. Una estrategia de operaciones debe estar alineada estratégicamente con la estrategia de negocio, de manera que el sistema de operaciones es capaz de cumplir con todos los objetivos de rendimiento derivados de la estrategia de negocio. La medida es la consistencia entre cada decisión relacionada con los recursos, y las prioridades estratégicas de la compañía.

Cabe destacar también, para finalizar con esta discusión, que la matriz muestra un instante de tiempo concreto, pero que como es lógico va evolucionando, siguiendo la evolución de un sistema complejo de operaciones, que debe ser dinámico para ir adaptándose al entorno y al valor ofrecido a los clientes.