Cómo preparar una planificación de ventas y operaciones (S&OP)

¿Qué es S&OP?

S&OP es un proceso que coordina diferentes áreas del negocio para satisfacer la demanda de los clientes con el nivel apropiado de suministro. Al establecer su proceso, es importante considerar quién será responsable de cada paso del proceso. También se quiere establecer expectativas para los traspasos, las reuniones y cómo se comunicarán los cambios.

La planificación efectiva de S&OP depende de la entrada. Pero es fundamental tener en cuenta que para seguir adelante con un plan mensual de S&OP, debe determinar en qué momento del mes ya no se permitirán las ediciones al plan de demanda.

Por tanto, la planificación de ventas y operaciones, es un proceso de planificación de la cadena de suministro para ayudar a los líderes empresariales a tomar decisiones sobre una amplia gama de temas, incluyendo:

Equilibrar los planes de demanda con los planes de suministro.
Hacer ajustes de planificación en la ejecución de ventas y operaciones.
Presentación de nuevos productos y reducción gradual de productos antiguos.
Examen de propuestas e inversiones relacionadas con mercados y proveedores.
Garantizar que se cumplan los planes operativos anuales y los KPI’s de la empresa.

Si bien el proceso está diseñado y ejecutado por los líderes de la cadena de suministro, la comunicación interdepartamental es crucial para el éxito. Por lo general, se requiere el apoyo de datos de los departamentos de finanzas, ventas y marketing, adquisiciones, ingeniería y operaciones.

Con un ojo en el impacto financiero y comercial, el objetivo de S&OP es permitir a los ejecutivos tomar decisiones mejor informadas a través de una conexión dinámica de planes y estrategias en todo el negocio. A menudo repetido mensualmente con puntos de contacto semanales por parte de participantes clave, esta planificación permite una gestión eficaz de la cadena de suministro y centra los recursos de una organización en entregar lo que sus clientes necesitan mientras se mantienen rentables.

¿Cómo se utiliza la planificación de ventas y operaciones en logística?

Un S&OP avanzado vincula la planificación financiera con la planificación operativa, así como con planes estratégicos de alto nivel con operaciones diarias. El objetivo final es alcanzar los objetivos de la empresa, como la satisfacción del cliente (capacidad de entregar de forma rápida y precisa) y la rentabilidad (bajos costes).

Esta planificación de ventas y operaciones consigue que la planificación logística integre la demanda global de movimiento, la disponibilidad de todos los recursos. Así, la planificación de ventas y operaciones en logística incide de manera directa sobre:

Planificación óptima del inventario

Mantener niveles de inventario adecuados es fundamental para el éxito de cualquier organización de la cadena de suministro. Implementar una estrategia sólida de S&OP significa tener en cuenta tanto la planificación de la oferta como los datos de planificación de la demanda. Esta información se puede utilizar para tener un impacto directo en la gestión del inventario y aumentar la eficiencia con la que se mantiene el inventario de una organización.

Menores costes de transporte

S&OP proporciona la información necesaria para agilizar la logística y, por lo tanto, reducir los costes de transporte. Si existe una fuerte relación entre lo que está disponible de los fabricantes y lo que requieren los clientes, se pueden programar menos transportes con cada ejecución cargada a una capacidad que contribuya directamente al rendimiento sostenible del transporte.

Impacto del S&OP en la Cadena de Suministro

Elementos imprescindibles en todo S&OP

Gestión Ejecutiva - CEO/Líder

Preside la reunión ejecutiva de S&OP y sirve como árbitro final de la toma de decisiones.
Hace que la organización sea responsable de planificar.

Es el contacto principal para la resolución de disputas durante todo el proceso de la planificación de ventas y operaciones en logística.

Director de ventas y marketing

Establece las expectativas con los miembros del equipo de ventas de que van a realizar previsiones de ventas y trabajar para mejorar la precisión de las previsiones.
Posee y habla sobre el rendimiento de las ventas y las previsiones en la reunión ejecutiva.
Asegura que la previsión sea un proceso mensual (o periódico).

Es el contacto principal para cuestiones relacionadas con las decisiones estratégicas de ventas/clientes.

Personal de ventas

Recopila inteligencia de los clientes asignados e integrar los hallazgos en la planificación de la demanda.
Realiza pronósticos de ventas para sus clientes asignados, mercados u otra segmentación de ventas.
Conoce el rendimiento real frente al pronóstico para las ventas, las razones y las acciones correctivas.
Actualiza el pronóstico de ventas mensualmente y, hable de lo anterior en la reunión de revisión de ventas corporativas.

Cada persona es el contacto principal para problemas relacionados con las previsiones de ventas para su cliente y segmentos particulares.

Planificador de la demanda

Presenta la información del plan de demanda en una condición oportuna, precisa y lista para usar.
¿Hace algunos de los análisis previos al plan y pronósticos estadísticos?
Interactúa con las ventas para completar la recopilación de datos y la planificación de la demanda.
Se centra en los problemas y aborda cualquier desconexión con el pronóstico futuro.

Es el contacto principal para cuestiones relacionadas con el despliegue de pronósticos de ventas, el análisis de pronósticos y el desarrollo del plan de demanda final.

Planificador de suministros y programación maestra

Actualiza el plan de inventario mensual o periódicamente.
Mantiene las existencias de seguridad, las tasas de producción, el rendimiento del proveedor, los plazos de entrega y otros atributos de planificación de suministros.
Habla del detalle del inventario en la reunión de planificación de suministros.
Revisa los pedidos, las fechas de vencimiento y el inventario y determina a través del análisis qué construir, cuándo construir y dónde construir según el plan de suministro.

Es el contacto principal para problemas relacionados con los pedidos, el inventario y el proceso de planificación de suministros.

Director de operaciones

Establece la expectativa con el equipo de producción y materiales de que ayudarán a desarrollar el plan de suministro de acuerdo con el proceso y ejecutarán ese plan.
Asegura que los datos de nivel agregado que se presentarán estén vinculados a toda la planificación detallada derivada.
Preside la reunión de planificación de suministros mensual o periódica.
Habla del inventario y el rendimiento de los backlogs frente a la previsión en la reunión ejecutiva de S&OP.
Presenta el rendimiento real frente al pronóstico para el inventario.

Es el contacto principal para cuestiones relacionadas con las operaciones estratégicas/decisiones de suministro.

Funcionamiento del proceso de S&OP

Paso 1: recopilar y administrar datos

Este paso implica la recopilación de datos sobre ventas pasadas, análisis de tendencias y evaluaciones de la precisión del pronóstico. Un software avanzado de planificación de S&OP puede manejar muchas de estas tareas a través de procesos automatizados de carga de datos e informes incorporados. Los pasos adicionales de mantenimiento de datos indicados en los pasos a continuación deben realizarse manualmente de forma continua, según sea necesario.

El Demand Planner suele ser responsable de dirigir este paso en el proceso. Los insumos clave para este paso vendrán de las ventas y el marketing, pero también se deben considerar los insumos de las operaciones/suministro, la logística y las finanzas.

Los pasos a seguir son los siguientes:

Gestionar nuevos artículos o cambios de artículos existentes (en curso). Esto incluye vincular un artículo de productos terminados existente a un nuevo artículo de bienes existentes, junto con asignar nuevos artículos a la jerarquía de planificación e ingresar fechas para artículos descontinuados.
Ejecutar análisis. Si su solución de planificación de la cadena de suministro proporciona una función analítica, ejecute en este punto.
Revisar las medidas de rendimiento. Determine qué medidas de rendimiento desea capturar con fines de planificación. Obtenga información adecuada de las ventas y operaciones según sea necesario.
Ajustar los atributos de suministro del nivel de artículo. Esto implica:

Establecer políticas de suministro apropiadas, como requisitos de almacenamiento, plazos de entrega, etc., que deben revisarse mensualmente.
Determinar el tipo de planificación de suministro a aplicar: Demand Chase o Level Load.
- Demand Chase significa que la oferta aumenta y disminuye con la demanda período por período.
- Carga de nivel significa que el suministro se carga en el nivel entre un objetivo de inventario inicial y final.

Paso 2: desarrollar un plan de demanda

La planificación de la demanda incluye la validación de pronósticos, la comprensión de las fuentes de demanda, la contabilidad de la variabilidad y la revisión de las políticas de servicio al cliente. Además, abarca la inclusión de planes de promoción, eventos únicos y lanzamientos de nuevos productos y clientes.

El planificador de la demanda será responsable de desarrollar el plan de demanda, pero se deben consultar las ventas y el marketing para obtener información y verificación.

Los pasos a seguir son los siguientes:

Crear un informe de revisión de S&OP. Un software de planificación de la cadena de suministro que tiene funcionalidad de informes incorporada le permite ejecutar informes personalizados.
Compartir informes para la entrada (recomendado). Distribuir informes a ventas a otros participantes para crear consenso.
Editar los planes de demanda según sea necesario. Incorporar la información de las comprobaciones de medidas de rendimiento, cualquier información relacionada con las ventas y editar los planes de demanda en consecuencia. También considerar establecer un período de congelación que sea aproximadamente igual al plazo de entrega acumulado más largo establecido para evitar la edición de los planes de demanda dentro de ese período de tiempo.
Revisar y finalizar el plan de demanda de consenso. Esta revisión tiene lugar durante la reunión mensual de revisión de la planificación de la demanda con las ventas. Incluye verificaciones de los datos de rendimiento y ventas del mes pasado, junto con supuestos basados en la cantidad detrás de los números.

Paso 3: planificación del suministro

La planificación del suministro implica traducir el plan de demanda en un plan de suministro apropiado. Entre sus tareas se encuentran la determinación de los objetivos de inventario, los niveles de stock de seguridad y los métodos de producción para la carga de nivel y la búsqueda de la demanda. También incluye evaluar la capacidad de satisfacer la demanda, revisando la capacidad disponible, el inventario y la programación de operaciones.

El Jefe de Suministro será responsable de la creación del Plan de Suministro. Se debe consultar al personal clave de fabricación, operaciones, logística y finanzas para obtener información y verificación.

Paso 4: conciliación de planes. Reunión previa a la S&OP

Este paso ocurre durante la reunión mensual previa a S&OP. Implica clasificar los problemas del lado de la oferta para determinar si el plan de ventas se puede acomodar y si se pueden cumplir con los objetivos de inventario y acumulación. Las tareas adicionales incluyen revisar el rendimiento de la oferta del mes anterior y presentar pronósticos.

El líder de S&OP suele ser responsable de la ejecución eficiente de esta reunión. Los participantes clave incluyen ventas, marketing, operaciones, logística y finanzas.

Paso 5: aprobar y liberar. Reunión ejecutiva de S&OP

Una vez que los planes de demanda y oferta se concilian y finalizan, el resultado se presenta al equipo ejecutivo durante la reunión mensual de Executive S&OP. El resultado de la reunión es un plan de demanda y suministro aprobado que puede ser ejecutado de manera eficiente por las operaciones.

El líder supervisará esta reunión/paso en el proceso, pero el Patrocinador Ejecutivo es un participante requerido y será necesario para finalizar todas las decisiones/resultados de la reunión.

Ejemplo de agenda para la reunión ejecutiva de S&OP

Revisar el calendario de S&OP - fechas críticas.
Resumen agregado de S&OP:

Actual para planificar el presupuesto, las ventas, el suministro.
Métricas de rendimiento: sobre el tiempo, los agotamientos de existencias y los niveles de inventario (exceso y obsoletos).
Revisar los elementos de acción aplicables relacionados con esta sección.

Rendimiento del último mes - revisión real del plan por categoría:

Diferenciales de ventas y operaciones.
Causales.
Inventario.
Utilización.
Revisar los elementos de acción aplicables relacionados con esta sección.

Revisar el plan de demanda y suministro continuo de 12 meses por categoría, incluyendo;

Preocupaciones a corto plazo
Desafíos de capacidad y programación y plan de acción
Introducción de nuevos productos
Clientes críticos nuevos o perdidos
Proveedores críticos nuevos o perdidos
Transferencias de productos de una instalación a otra
Proyecciones y objetivos de inventario y suministro
Otros factores de riesgo importantes en el negocio
Revisa los elementos de acción aplicables relacionados con esta sección

Resumen de los nuevos elementos de acción.
Aprobación final.

KPI’s del S&OP

Pasar por el proceso de S&OP puede ser difícil, incluso en las empresas más organizadas. Para ello es fundamental contar con unas métricas adecuadas y que faciliten la toma de decisiones, estas pueden ser:

Ventas totales: las ventas totales en su período de tiempo dado (mes, año, trimestre, etc.).
Pronóstico de ventas frente a las ventas totales reales: las ventas totales en comparación con la cantidad esperada de ventas para el período de tiempo dado.
Margen bruto: las ventas netas una vez que resta el coste de los bienes vendidos y los servicios prestados en el período de tiempo dado.
Capital de trabajo: la diferencia entre los activos corrientes y pasivos corrientes en un período de tiempo determinado.
Volumen de negocios de inventario: el número de veces que el inventario se vende y se reemplaza en un período de tiempo determinado.
Utilización de la capacidad: el porcentaje de la producción potencial de una organización que realmente se está realizando.
Tiempos de ciclo: el tiempo dedicado a producir un artículo o proporcionar un servicio desde el inicio de la primera tarea hasta el final de la última tarea.
Pronóstico de producción: la proyección de cuántos artículos finales se necesitarán para cumplir con el pronóstico de ventas.

Conclusiones

S&OP tiene enormes beneficios en términos de menores costes de inventario, mayor productividad y mayor satisfacción del cliente y aumenta aún más las ventajas al impulsar la planificación de requisitos y también pasar directamente de la planificación a la ejecución.

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