Una consecuencia de la innovación en procesos es que cambia la cultura de una empresa

Pese a que los procesos son uno de los factores más importantes para la eficacia y eficiencia de una organización y para mantener la rentabilidad de su modelo de negocio en muchas empresas los procesos, especialmente los de relación con los clientes, dejan mucho que desear.

Leemos y escuchamos a muchas empresas que los clientes son lo más importante y que hay que cuidarlos, y que hay que fidelizarlos, lo mismo que también se explica en las escuelas de negocios cuando se tratan los temas de emprendeduría, marketing, ventas, gestión de negocios o estrategia empresarial. Pero lo cierto es que lo que vemos que realmente importa a ciertas empresas (y en el fondo a todas) solo es el dinero de los clientes, no el cliente en sí mismo como cliente. Ese es el motivo de que haya campañas de marketing en que quién llama no es una persona sino que llama un robot digital para ofrecer unos servicios predefinidos: “marque 1 para servicio A, marque 2 para servicio B, etc.”. Ahora bien ¿así se garantiza que el cliente contrate? ¿Consigue un robot la fidelización? Yo creo que no.

La cuestión de fondo es que las organizaciones deben considerar los procesos como los fundamentos sobre los que se sustentan, es decir, las bases de su sostenibilidad a lo largo del tiempo. Unos fundamentos mal construidos, o que presentan deficiencias, a medida que el edificio de negocio y la empresa se hagan más grandes empezaran a resquebrajarse y acabarán rompiéndose con las consiguientes consecuencias.

Por ese motivo es necesario no solo revisar los procesos sino innovar en ellos. Especialmente cuando se empieza un proyecto emprendedor los procesos se desarrollan “con el tren en marcha”, con lo que no se describe qué se hace ni porqué se hace. Eso no es problema mientras en la empresa están los que crearon y desarrollaron el proceso, pero a menudo hay personas que dejan el proyecto porque no es lo que esperaban o porque reciben ofertas “que no pueden rechazar”. Entonces el proceso queda huérfano del conocimiento primigenio y eso con el tiempo supone un lastre porque ciertos elementos se convierten en paradigmas que nadie discute porque no sabe, porque se definieron de esa forma. Con esto mi recomendación es que deberían describirse los procesos, con brevedad y sin florituras, explicando porque se hace lo que se hace.

Si las empresas dedicasen tiempo a describir y analizar sus procesos posteriormente podrían utilizar la innovación para introducir más fácilmente soluciones innovadoras para eliminar o reducir los perjuicios que están produciendo en la marca de la empresa esos deficientes procesos de “relación con el cliente”. Y no solo redundaría en una mejor imagen sino que la eliminación de ineficiencias generaría un menor coste de esos procesos.

Ahora bien, la innovación no siempre debe ser tecnológica y menos aún con tecnología de última generación. Muchas veces se busca la “innovación tecnológica disruptiva” sin ser conscientes de lo que ello supone y especialmente si hablamos de procesos del impacto que la implementación disruptiva puede generar. Si en muchas empresas la introducción de un ERP ha provocado situaciones de crisis en su arranque que han llegado a poner en serias dificultades la continuidad de la empresa, imaginémonos lo que puede suponer una tecnología de la que se tiene poco conocimiento porque es muy nueva.

Por eso una línea de desarrollo puede consistir en innovar en la forma en cómo se hacen las cosas en el proceso, en cuestionar porque son necesarias cada una de las etapas del proceso, o preguntarse para qué sirve lo que se está haciendo. O si hablamos de los procesos de atención al cliente, preguntar a los clientes si los servicios que se le ofrecen satisfacen sus necesidades. Aunque en la mayoría de casos no es necesario preguntar a los clientes porque si nos preguntasen a nosotros seguramente la respuesta seria la misma que nos darían e incluso más negativa. Uno sabe cuándo el trato que se le da a un cliente no es el que querría que se le diera a uno mismo.

Pero para introducir cambios en los procesos vamos a tener que luchar contra la inercia de “años haciendo lo mismo”, de los que viven en la “zona de confort”, pero que en el fondo es mantener el sistema en el mínimo consumo de energía. En este contexto innovación para el cambio hay que recordar la cita clásica que dice “El innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no atrae sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas”.

Para innovar en procesos hemos de conocer como es el proceso actual y cuál es el valor que se incorpora en cada etapa; pero también supone conocer y reconocer cuales son las pérdidas de valor que se generan en cada etapa, que no son solo sus costes sino sus ineficiencias, sus incongruencias como: los papeleos innecesarios, las verificaciones redundantes porque el proceso no está asegurado, las validaciones y autorizaciones por parte de directivos que son irrelevantes para esa parte del proceso, etc. Una forma de reconocer esas incongruencias es con preguntas como: ¿Es lógico que un directivo autorice pedidos de 40 euros?, o ¿es necesario que el supervisor autorice el paro de línea al detectar un defecto crítico en el proceso?, o ¿puede el personal de atención al cliente validar la devolución de un producto defectuoso?

Y es aquí, en el reconocimiento de las ineficiencias, donde habitualmente aparece la necesidad de uno de los cambios profundos en la cultura de la empresa como es el empoderamiento de los empleados, es decir, dotarles de una autoridad sobre lo que hace dotándole de un nivel de autorización acorde a su capacidad.

La innovación en procesos se consigue cuando hacemos las cosas diferentes a como lo hacíamos antes consiguiendo dar más valor al proceso eliminando sus ineficiencias. Para ello también podemos considerar que hemos de pensar en qué es lo que nos incomoda a nosotros o a los que forman parte o a los que participan del proceso (o lo sufren como les ocurre a los clientes). Porque esas incomodidades son los puntos sobre los que deberemos innovar para eliminarlas o darles una solución. Y si los clientes dejan de sufrir esas incomodidades tendremos más posibilidades de mantenerlos como clientes, es decir, de fidelizarlos.