Un buen líder no micro gerencia

Empecemos por el principio.  

¿A qué llamamos micro gerenciar? A la función que haría un supervisor, no un líder. 

Cuando hablamos de micro gerencia, micro gestión o micro management no hablamos de algo positivo. 

En posts anteriores venimos tratando, uno por uno, los puntos que hacen a “un buen líder”, y la importancia que esto tiene,  sobre todo en estos tiempos que requieren de una rápida y eficiente adaptación a los cambios. Sabemos que muchos de esos cambios llegan sin, o con poco, aviso y son capaces de poner cabeza abajo al mundo entero, como nos demostró la pandemia desatada por el covid 19. 

¿Qué rol juega, en este entorno, el control? 

Tenemos claro que tener control nos suele preservar de ciertos peligros y muchas veces nos permite ajustar variables y nos ayuda a alcanzar metas. Sin embargo, excedernos en ese control no solo puede alejarnos de nuestros objetivos, sino hundirnos en resultados indeseables. La clave está en encontrar el equilibrio entre orientar y acompañar al equipo para que cada hito suceda y ejercer el control porque no confiamos en que trabajen por objetivos.  

Qué controlar, cómo, cuánto y  hasta dónde. 

El exceso de control sobre otros puede asfixiarlos, reprimirlos, desmotivarlos. Y eso no es algo de lo que un líder pueda vanagloriarse. De hecho, un líder, no micro gerencia.  

Saber delegar

Una de las tantas características de un buen líder es saber delegar, confiar en sus equipos de trabajo, estimular a sus colaboradores, dejarlos aplicar sus criterios, impulsarlos a confiar en ellos mismos, acompañarlos en su crecimiento.  

“Si quieres que algo esté bien hecho hazlo tú mismo” es un lema (obsoleto) que es urgente desterrar de todo tipo de organización que tenga el crecimiento como meta. Lo que hay que lograr es justamente lo contrario: poder delegar. Soltar tareas y descansar en el equipo que las tenga a cargo. Permitir y favorecer que cada miembro sea capaz de realizarlas sin sentir la respiración del jefe tras ellos, sin sentirse constantemente evaluados, perseguidos. 

Si quien está a cargo de un equipo se siente en la necesidad de revisar cada paso de las tareas que le adjudicó, ese equipo no tiene posibilidades de crecer. Sus miembros perderán independencia, interés, se favorecerá la competencia entre ellos en lugar de la colaboración grupal y la camaradería y el coordinador terminará por fracasar en las tareas que sí le corresponden, porque su tiempo se pierde, ocupado en controlar las de los demás.  

Tolerancia al error

Si un líder no tiene tolerancia al error, a la falla, personal o ajena, es probable que se exceda en sus funciones, pierda el equilibrio y el foco entre liderazgo y control y acabe por incurrir en lo que llamamos micro gerenciamiento.  

La mejor manera de que nuestros colaboradores sepan que confiamos en ellos, que su criterio importa y que su expertise es valioso para la empresa, es delegando tareas y otorgándoles autonomía. 

¿Cómo podemos observar si estamos micro gerenciando? 

Así como hablamos del control positivo, ese que nos impulsa al éxito, el estar demasiado enfocados en nuestros objetivos, en que nuestra performance alcance altos estándares, nos puede hacer perder de vista el modo en el que nos estamos comportando con nuestros colaboradores. Observar nuestro comportamiento es crucial y una tarea de todos los días, especialmente para este tipo de personalidades tan perfeccionistas.  

Hay que estar atentos a las alertas que suenan y que nos avisan que nos estamos equivocando. 

¿Cómo? 

La resistencia a delegar los trabajos es un síntoma claro, tanto como involucrarnos por demás en las tareas que hemos asignado a los otros. No es tarea del líder de un equipo conocer y opinar sobre cada parte del proceso de trabajo. Un líder no está en los detalles de realización de una tarea. Un líder tiene el ojo puesto en la big picture, la foto grande, el mapa completo. Al buen líder el árbol no le tapa el bosque.  

Monitorear los detalles, inmiscuirse en los proyectos ajenos desmotiva, mina la autoestima de los colaboradores y hay hasta quienes lo consideran lisa y llanamente un insulto, una falta de respeto a la capacidad, la formación y la inteligencia ajena. Exactamente lo contrario a lo que provoca un líder que no solo delega, sino que es claro en la comunicación de los objetivos macro de la empresa, que apuntala, que brinda confianza, que escucha las ideas y aportes de sus equipos. 

Un buen líder es un motivador, si un equipo ha perdido la motivación, el interés, el compromiso con su tarea, con su trabajo, con la empresa, es recomendable que se revise el  comportamiento de su líder.  

Comenté en posts anteriores, la investigación que llevó adelante Google para identificar cómo mejorar las competencias de sus empleados en niveles gerenciales. Dentro de la investigación y posterior capacitación a esos empleados ―con resultados rotundamente exitosos― se destacó la importancia de ubicar en cargos gerenciales a verdaderos líderes y no solo a personal que destacara por sus conocimientos técnicos, un cambio que Google había implementado, en la creencia de que ese modelo sería más horizontal y el equipo respondería perfectamente a un profesional que dominara los conocimientos relativos al área. Pero sabemos que un premio Nobel de Matemática, por ejemplo, no necesariamente tiene las competencias para liderar o gerenciar. De hecho, hay excelentes líderes que dominan el arte de inspirar y movilizar a un equipo, sin necesidad de ser especialista en ninguna materia específica. Su fortaleza es, justamente, la dirección de equipos y se rodea del mejor talento, para que el equipo logre las metas.  

La dirección de equipos remotos es algo nuevo que los líderes deben aprender y aprender a soportar el “no tener a sus colaboradores cara a cara”. Si los objetivos están bien definidos, las metas claras y el equipo está motivado, la presencialidad sería un plus, pero en ningún caso la causa del logro de los objetivos. El control por el control mismo, solo lleva a la pérdida de talento y eso, siempre le cuesta dinero a la compañía.