Make-or-buy en proyectos
En muchos de nuestros proyectos, ya sea durante su planificación o durante su ejecución, nos encontramos con el dilema de si cierta actividad la debemos realizar internamente (con nuestro equipo de trabajo interno a la organización), o bien la deberíamos subcontratar a una empresa externa. Es lo que se conoce como “make-or-buy”, o decisión “hacer” versus “comprar”.
Formalmente, esta técnica tiene como objetivo el determinar si es mejor que el equipo del proyecto produzca un producto o preste un servicio determinado, o es mejor que lo compre o alquile a un proveedor externo.
Puesto que es una situación muy habitual, en este post me gustaría analizar sus pros y contras, y dar algunas guías a tener en cuenta. Obviamente, si estamos pensando en tareas en las que nuestra empresa no tiene experiencia o recursos en aquel momento, optaremos directamente por buscar un proveedor. ¿Pero qué podemos hacer si realmente estamos en duda de si “comprar” o “hacer”, puesto que tenemos la capacidad? Os propongo 5 factores a tener en cuenta:
- Las restricciones del presupuesto del proyecto tanto en lo relativo a costes directos (ej: coste de compra del producto) como a indirectos (ej: coste de gestión del proceso de compra).
- La rentabilidad a medio o largo plazo de una compra o un alquiler (ej: comprar una herramienta en vez de alquilarla puede ser rentable desde la perspectiva de un proyecto, pero si la organización ejecutante del proyecto tiene una necesidad continuada de ese equipo, la porción del coste de compra asignado al proyecto puede ser menor que el coste del alquiler).
- El punto de vista de la organización, así como el del equipo del proyecto,
- Las necesidades inmediatas o no de entrega del producto o de prestación de los servicios.
- Estrategia a largo plazo de la organización ejecutante (ej: puede que los artículos necesarios para el proyecto actual no estén disponibles dentro de la organización en un momento dado, pero la organización puede anticipar la necesidad futura de dichos artículos y hacer planes para fabricarlos por sus propios medios).
Si el análisis concluye con una decisión de fabricación, en ese caso como Project Managers del proyecto actual debemos “batallar” en un sentido: los costes cargados al proyecto actual deberían ser menores que los costes totales de esa fabricación, ya que deberemos considerar la inversión que la organización hace para el futuro. Es decir, debemos negociar internamente para que no se nos atribuya todo ese gasto, sino que es razonable pensar que una parte es una inversión de futuro…
Adjuntamos a continuación un cuadro comparativo en base a lo expuesto por Harold Kerzner en su libro “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”:
| HACER | COMPRAR |
- ¿Más barato? (no siempre). | - ¿Más barato? (no siempre). - Se utilizan las habilidades y la especialización de los proveedores - Casi obligado, para pequeños volúmenes que no son rentables para producirlos por medios propios. - Muy útil cuando la capacidad propia es limitada. - Se aumenta la fuerza de trabajo a través de costes directos. - Se pueden mantener múltiples fuentes de proveedores. - Solo se tiene un control indirecto. |
En el caso en que decidamos “comprar”, puede que nuestra organización tenga proveedores preferidos con los que se desea trabajar. También puede darse el caso de que sólo haya un proveedor en el mercado, por ejemplo porque sea el propietario de una patente.
En caso de optar por un proveedor preferido, que se elige sin buscar a otros por ejemplo porque se hayan tenido buenas experiencias en proyectos anteriores, deberemos:
- No dejar el alcance en manos del proveedor
- Informar al proveedor de forma explicita de la calidad requerida
- Chequear que el coste es razonable, comparándolo con experiencias anteriores
- Asegurarnos de que el proveedor puede cumplir con el cronograma del proyecto
- Compartir el riesgo con el proveedor
- Informar al proveedor de las necesidades específicas del proyecto para que sea posible alcanzar la satisfacción del cliente
En caso de tener que optar por un proveedor único, al no existir otra alternativa en el mercado, deberemos ser conscientes de que como compradores asumimos ese riesgo y que el proveedor puede:
- Condicionar totalmente el alcance
- Imponer la calidad
- Imponer el coste
- Tener poco incentivo para cumplir el cronograma del proyecto
- Tener muy poca preocupación por nuestras expectativas y necesidades, lo que podría llevar a comprometer la satisfacción de nuestro propio cliente.
Vemos por tanto que este tipo de decisión “make-or-buy”, y todos sus pormenores, serán clave para nuestro éxito como Project Managers. En proyectos de importancia, como salida de este balance y del análisis de la situación, lo mejor sería elaborar un documento donde reflejar las decisiones acerca de qué productos y/o servicios serán adquiridos o desarrollados. Este documento:
- Consistirá en una lista en la que reflejaremos las decisiones tomadas y una breve justificación de las mismas.
- Incluirá opciones de actualización y/o modificación ya que esas decisiones iniciales pueden revisarse o reconsiderarse en caso de que las adquisiciones o estrategias de contratación requieran un enfoque diferente.
- Reflejará todos aquellos contratos que deberán realizarse como estrategia de respuesta de transferencia de riesgos, como son pólizas de seguros o contratos de garantía de rendimiento.
Y para finalizar el post, me gustaría remarcar que para aquellos productos o servicios que hayamos decidido subcontratar, deberemos asegurarnos que la documentación asociada a esa compra es correcta, para evitar cualquier error o falta de cumplimiento de nuestras expectativas. ¿Qué criterios sigues en tus proyectos para la decisión “make-or-buy”?
¡Espero comentarios!