Los profesionales que se forman en innovación deberán actuar en consecuencia.

A lo largo de los años que llevo impartiendo la asignatura de “Innovación en procesos” en OBS se repiten las preocupaciones de los alumnos sobre cómo aplicar lo que aprenden de innovación a la empresa en que están trabajando.

Es curioso y sintomático, que estas repeticiones se puedan agrupar en diversos perfiles situacionales que creo que pueden ser útiles de conocer para que los que se encuentran en ellas (y aún no son conscientes de lo que supone) puedan tener elementos de reflexión sobre su situación y si lo creen adecuado empiecen a tomar decisiones al respecto.

Entre los perfiles situacionales que he detectado destaco los siguientes:

• El profesional que trabaja en una pyme familiar.

Este es uno de los perfiles más habituales en el que se pueden encontrar dos extremos:

El profesional que trabaja en una empresa en la que la innovación es una de sus estrategias fundamentales y por tanto lo que aprenda podrá aplicarlo a corto plazo. Hay casos en que incluso los alumnos me exponen durante el mes que dura la asignatura que han utilizado lo que han aprendido durante esa semana. Lo cual sinceramente es agradable de escuchar porque indica que algo estás haciendo bien.

Pero es el otro extremo el que más me preocupa. En este extremo es en el que se sitúan los profesionales que están formándose en innovación y trabajan en una empresa en la que saben que va a ser difícil o imposible aplicar lo aprendido.

Ante esto la pregunta no es cuánto va a tardar ese profesional en marcharse de la empresa, que será cuando obtenga el título del Master que está realizando. Sino qué es lo que va a hacer mientras aún está en esa empresa. Aquí hay dos opciones: no proponer ninguna innovación, o proponerla. Mi consejo es que, si tienen decidido marcharse, opten por la segunda.

-¿Por qué?- podría alguien preguntar. Porque así podrán empezar a aplicar lo que hayan aprendido y les servirá para prepararse para batallas más importantes.

¿En que deberían proponerse innovar? Pues en uno de los problemas que se están encontrando de forma recurrente, que no se solucionan y que supone un sobrecoste elevado para la empresa. Sobre ese problema, desarrollar un mini-informe en el que se exponga cómo desarrollar el proyecto de innovación. Entregarlo a su jefe (siendo recomendable registrar el documento en una plataforma de registro privado de documentos con fecha de creación por si alguien quiere, ilícitamente, asumir su autoría), observar su reacción a la propuesta y escuchar sus comentarios y objeciones. Esto nos servirá para preparar mejor las siguientes propuestas, en esa empresa o en la siguiente.

• El profesional que trabaja en la filial de una multinacional.

Una de las grandes frustraciones que me exponen alumnos que trabajan en filiales de multinacionales son los escasas o nulas opciones que tienen para innovar porque desde la central se controla la innovación y no se permite que las filiales hagan desarrollos locales de productos o servicios. Es significativo como el concepto de se mantiene en el infierno de los justos a la espera de alcanzar algún día el paraíso de la aplicación real en las empresas multinacionales.

En muchos casos las filiales se limitan a actividades como: intentar reducir los costes de importación, optimizar las agrupaciones de productos cuando han de obtener las certificaciones que la legislación del país les obliga o mejorar las rutas logísticas.

Ahora bien, creo que el hecho que no se permita la innovación en productos o servicios no excluye que se pueda innovar, de hecho, es una oportunidad para innovar especialmente en procesos. Las actividades de gestión muchas veces presentan anomalías debidas a unos procesos que no están adaptados a las realidades locales, o procesos que no han evolucionado a la par que las tecnologías, con lo que existe la opción de incorporar la innovación para conseguir mejorar los resultados locales.

Una de las situaciones en las que podemos introducir la innovación es cuando se producen cambios legislativos que afectan directa o indirectamente al negocio. En estos casos es cuando hay que ser creativo para discernir de qué forma se pueden incorporar o desarrollar innovaciones que se puedan justificar ante la central de forma irreprochable.

• El profesional que se prepara para hacerse cargo de la empresa familiar.

Este es otro perfil interesante porque también presenta dos extremos situacionales: uno de los extremos es el caso en el que los actuales dueños son innovadores o quieren que la empresa sea innovadora con lo que están dispuestos a incorporar las propuestas sobre innovación que se les haga. Y el otro extremo es el que ya ha empezado a debatir sobre la necesidad de que la empresa familiar sea más innovadora, o que desarrolle proyectos de innovación diferentes a los que hasta ese momento se están haciendo. Aquí uno de los elementos que genera mayores discusiones son los proyectos relacionados con innovaciones vinculadas a tecnologías digitales como pueden ser los de la digitalización de procesos, o los de implementación de programas de gestión (como los , los , o los de ), o los de marketing y comunicación vinculados a las redes sociales y la presencia en la red. A menudo las discusiones se deben al desconocimiento de una de las partes de esas tecnologías y por tanto es el miedo a lo desconocido (salir de la zona de confort) y a perder el control de lo que ocurre lo que genera el conflicto. En estos casos hay que aprender que lo que importa es conseguir el objetivo y por ello habrá que ser inteligente,buscar cómo dar respuesta a las inquietudes y ceder en cosas poco importantes pero relevantes para que el otro, mientras, consigue que acepten las importantes.

El liderazgo situacional constituye una de las competencias más importantes que tiene que desarrollar un profesional que quiera destacar como líder innovador en su empresa.