Los factores más relevantes en la elección de un proyecto

Si hablamos de si un proyecto nos es interesante, es decir, nos conviene llevarlo a cabo como organización o grupo, deberíamos pensar en qué aspectos o factores lo definen como atractivo. Es decir, ¿por qué deberíamos emprenderlo? Como primera idea pensaríamos… ¡porque es rentable! Decidiremos ofertarlo y/o llevarlo a cabo porque nos interesa económicamente. OK, pero… ¿qué más factores tendremos realmente en cuenta? Aquí apunto algunos:

-       Valor estratégico: llevar a cabo este proyecto nos acerca a los objetivos que la estrategia de mi organización tiene marcados.

-       Nivel de riesgo: se trata de un proyecto con una cierta probabilidad de fracaso, quizá no lo consigamos completar.

-       Tamaño: ocupará un cierto número de recursos, y nos supondrá unos costes más o menos importantes.

En este contexto, pues, ¿qué factor consideramos más importante? ¿Quizá nos interesan proyectos menos rentables, pero más “seguros”? O por el contrario pretendemos arriesgar mucho y sólo conseguir objetivos en unos pocos proyectos muy rentables? ¿Arriesgamos igual si el proyecto es grande o pequeño? ¿La actividad de ese proyecto se alinea con la estrategia a largo plazo que teníamos marcada? Son preguntas que propongo que os hagáis siempre que debáis seleccionar en qué proyecto trabajáis.

Es importante disponer de una adecuada estrategia de selección y gestión de nuestro Portafolio de Proyectos, basada en valor estratégico, nivel de riesgo, rentabilidad, tamaño…

Respecto al valor estratégico, podemos afirmar que un proyecto siempre debe estar alineado con las estrategias de la organización. Lo podemos mirar en sentido contrario: una organización no debería emprender o involucrarse en un proyecto si éste no está alineado con su estrategia, por muy bajo que sea su nivel de riesgo o muy alta su rentabilidad (o al menos debería pensárselo muchísimo…). La estrategia no es maleable, la táctica sí lo es.

Si adoptamos otra perspectiva, asociada al nivel de riesgo, podemos asegurar que una incertidumbre bien estudiada, ponderada, medida y aplicada adecuadamente, mantiene los principios de rentabilidad del proyecto. Es decir, ya asumimos unos márgenes de contingencia para absorber esos riesgos que tengamos identificados, y por lo tanto no debería haber más problema... Ahora bien, ¿qué pasa con los riesgos imponderables, no conocidos? Si no es conocido, realmente no sabemos si estratégicamente nos conviene el proyecto, ya que el resultado (de forma amplia, no sólo económico) es impredecible. Podría acabar minando relaciones, comprometiendo nuevos negocios, etc. Con lo que alguien podría volver a argumentar que los riesgos imponderables conducen a descartar el proyecto desde el punto de vista estratégico.

También podríamos pensar en todos aquellos negocios donde prima tanto la estrategia, el posicionamiento, el liderazgo del mercado, que se asumen riesgos altísimos con tal de intentarlo. Cualquier empresa tecnológica pionera en algún producto, cualquier grupo de inversores de capital riesgo, basan sus criterios en diversificación, inversión a alto riesgo buscando alta rentabilidad (sabiendo que perderás dinero en N casos, para ganar mucho dinero sólo en uno). Esto va más allá de asumir beneficio nulo, es directamente asumir pérdidas en muchos proyectos para compensarlas sólo con unos pocos…

Respecto a qué nos indicaría un nivel de riesgo elevado, podríamos citar muchos factores y muy variados. Como sabemos, la gestión de riesgos empieza en la identificación, y para ello nos podemos ayudar de “check lists” que nos guíen. La cuestión es que no se queden riesgos no identificados en el tintero.

Por ejemplo, podríamos enumerar riesgos en:

- La definición del proyecto, que los objetivos no sean claros o no hayan sido identificados apropiadamente (no hayamos entendido qué nos piden)

- Relación al cliente, si éste no tiene la habilidad o autoridad para tomar decisiones, si no entiende el ambiente de proyectos, si su staff no está involucrado en el proyecto o no tiene experiencia en este tipo de proyectos, en cómo es su organización y como va a ser su equipo de proyecto que interactúe con el nuestro. También en si es conocido en la industria, si ha trabajado con nosotros anteriormente, si es financieramente estable (o su base financiera es conocida).

- Relación al usuario final, si éste no estuvo suficientemente involucrado en la generación y aprobación de requisitos del proyecto, si no estará involucrado en el desarrollo del proyecto, si no tiene experiencia en este tipo de proyectos, o no entiende el impacto de los cambios que el proyecto traerá.

- La solución técnica, si no es conocida (no se ha hecho antes), o el desarrollo usa métodos, herramientas o técnicas no conocidas.

- En los factores ambientales, la falta de conocimiento de las garantías asociadas con el proyecto o de los aspectos legales (las penalizaciones asociadas a la falta de cumplimiento), también los desastres naturales, los actos del gobierno, la inflación, los cambios del mercado, las huelgas, etc.

En definitiva, un sinfín de factores. Podemos tomar esta lista como guía para su identificación en la fase inicial.

Como estamos viendo, considerar todos estos aspectos (rentabilidad, tamaño, riesgo, estrategia) de manera aislada no proporciona resultados completos. Existen diferentes metodologías que permiten evaluar estas variables de manera integrada. Quizá la cuestión no está en decidir cuál es el más importante, o si todos lo son. Podemos enfocarlo con métodos de decisión multicriterio, para encontrar soluciones satisfactorias que concilien aceptablemente los logros de cada uno de los objetivos. La clave es implementar una correcta Gestión del Portafolio de proyectos en nuestra organización. ¡Seguiremos hablando de ello, permaneced sintonizados! :)