La Matriz de la Ambición de la Innovación, un refinamiento del trabajo de Ansoff
La viabilidad de una empresa en el transcurso del tiempo depende de su capacidad para innovar. Sin embargo, muchas empresas aún no han aprendido a gestionar la innovación estratégica.
Las empresas con los registros más fuertes de la innovación hacen las cosas de manera diferente: en lugar de esperar que su futuro surja de una colección de solitarios e independientes esfuerzos que compiten entre sí por tiempo, dinero, atención y prestigio, gestionan la "innovación total".
La herramienta desarrollada para ayudar a las empresas a gestionar su cartera de innovación es lo que se ha llamado la matriz de la Ambición de la Innovación (véase el cuadro a continuación). Se trata de un refinamiento de un diagrama clásico ideado por el matemático H. Igor Ansoff para ayudar a las empresas a asignar los fondos entre las iniciativas de crecimiento.
La matriz de Ansoff clarifica la idea de que las tácticas deben variar en función de si una empresa lanza un nuevo producto, entra en un nuevo mercado, o ambas cosas. La nueva versión de la matriz sustituye a las elecciones binarias Ansoff de productos y mercados (lo viejo y lo nuevo) por un rango de valores. Se reconoce así que la novedad de la oferta de una empresa (en el eje x) y la novedad de los mercados de sus clientes (en el eje y) son una cuestión de grado. Para ello se superponen tres niveles de distancia desde la compañía hasta la realidad. 
En la parte inferior izquierda de la matriz se encuentran las iniciativas principales de la innovación - los esfuerzos para hacer cambios incrementales a los productos existentes y los avances progresivos en nuevos mercados, ya sea en forma de nuevos envases, o un detergente líquido cuando siempre había sido en polvo, etc-.
En la esquina opuesta de la matriz están las iniciativas de transformación, destinadas a crear nuevas ofertas para servir a nuevos mercados y a las necesidades de los clientes (iTunes, Tata Nano o la experiencia de la tienda de Starbucks).
En el medio están las innovaciones adyacentes, que pueden compartir características con el núcleo y las innovaciones transformacionales. Se trata de una innovación que consiste en aprovechar lo que la empresa hace bien en un nuevo espacio. Swiffer de Procter & Gamble es un ejemplo de ello.
Surgió a partir de un conjunto de necesidades que P&G conocía bien y estaba basado en la hipótesis del consumidor de que la mejor herramienta de limpieza es un mocho de mango largo. Sin embargo, utiliza una nueva tecnología para dar solución a un conjunto de nuevos clientes y generar nuevas fuentes de ingresos.
La Matriz de la Ambición de la Innovación no ofrece ninguna receta inherente. Su poder reside en los dos ejercicios que facilita:
- En primer lugar, ofrece a los administradores la topografía de todas las iniciativas que la empresa tiene en marcha: ¿Cuántas están llevando a cabo? ¿Cuánta inversión se va a cada tipo de innovación?
- En segundo lugar, ofrece a los administradores una manera de discutir el derecho de la ambición general de la empresa a tener una cartera de innovación. Por ejemplo, para una empresa de bienes de consumo, para tener éxito como un gran innovador, podría significar invertir en iniciativas que tienden hacia la parte inferior izquierda, tales como pequeñas extensiones a las líneas de productos existentes. Una empresa de alta tecnología podría moverse hacia la parte superior derecha, tomando mayores riesgos en más audaces innovaciones, con la posibilidad de grandes ganancias.
Aunque esto pueda sonar obvio, pocas organizaciones piensan que el mejor nivel de innovación es el objetivo a cumplir, pero estas son menos aún las que logran llevar a cabo ese objetivo.