El Project Management en la gestión de entornos de alta incertidumbre
Echo la mirada hacia atrás y me sorprende la evolución de la incertidumbre, tanto en términos de impacto negativo como positivo, en la gestión de proyectos. La técnica ha dado paso a la tecnología y eso conlleva un gap de conocimiento que complica situaciones que anteriormente podían ser resueltas con cierta inmediatez por el project manager (PM).
Y es que existen problemas más complejos para los que no hay una respuesta clara, por lo que la componente de gestión del equipo de trabajo se vuelve todavía más importante.
En este sentido, llevamos una serie de blogs hablando sobre la integración del cambio, el uso de softwares que faciliten la comunicación o incluso el término de Gestión Extrema de Proyectos, que nos permite lidiar con aquellos donde la solución al entregable final no esté definida y requiera de nuestra colaboración en forma de creatividad.
Los entornos de alta incertidumbre
Lo desarrollaré a título personal, sin pretender globalizar mi punto de vista a otras áreas de trabajo. Y es que las necesidades que surgían en la mayoría de mis proyectos hace 20 años y los planteamientos actuales son muy distintos, generando esa componente de entornos con una alta incertidumbre.
Antes era crítico el solape de las actividades en forjados, el aislamiento térmico de los edificios, la impermeabilización de ciertos elementos o las instalaciones en general. Técnica. Ahora es crítica la domótica de todo el bloque. Tecnología.
Antes me centraba en un espacio concreto, ahora tengo que considerar qué hay a mi alrededor, cómo interactuaré con él, qué puedo hacer para potenciar mis posibilidades a corto y medio plazo. No más allá, porque la incertidumbre es tan grande que las posibilidades de cambio hacen inviable la solución de hoy en un horizonte de no más allá de 10 años. Y quizás sea mucho.
Ejemplo de elevada incertidumbre
Pondré un ejemplo. Hace 6 años se nos pidió implementar en un polígono relativamente extenso un sistema de monitorización del tráfico y control de vehículos por matrículas con conexión directa al centro de control de ese municipio.
El programa incluía una racionalización del espacio público a nivel de carriles, ordenamiento de estacionamientos, incorporación de carriles bicicleta, reconfiguración de ciertos cruces y la implementación de tecnologías de la información para dotar al polígono de una comunicación eficiente para el usuario desde la óptica de la Smart Mobility.
En esos momentos mis conocimientos eran más bien escasos a nivel de sensores, plataformas de datos o conductores de la información. No obstante, se planteó el programa como una sucesión poco conectada de proyectos individuales, definidos antes del inicio de su despliegue.
Evidentemente existía la componente coordinación que tuvimos que introducir porque había aspectos que no se habían tenido en cuenta, como la necesidad de disponer de una red de fibra óptica conectada antes de poner las cámaras de control. Algo evidente, antes y ahora, pero es sólo un ejemplo de lo poco estudiado que se tenía ese programa.
Lo que escapaba de nuestro alcance era la elevada incertidumbre que todos esos elementos introducían en el sistema. El volcado de datos, su procesado, su gestión posterior desde el centro de control, su presentación al usuario final. Son algunos de los parámetros que no supimos ver y que limitaban nuestras posibilidades de éxito. A día de hoy todavía hay proyectos incompletos, ha sido una travesía muy dura.
¿Cómo afrontar los entornos de alta incertidumbre?
No tengáis ninguna duda de que repetiría la experiencia, pero con cambios significativos derivados de ese entorno de alta incertidumbre. Un par de lecciones aprendidas, que os cuento a continuación.
Interrelacionar proyectos
No pretender la implantación de todos los elementos de forma aislada. Los efectos de las mejoras continuas son incrementales y así deben considerarse todos los proyectos que conforman el programa. Debemos tratar de comprender la opinión de la dirección y de la comunidad que gestionará esos proyectos. Así nos beneficiamos de unos requisitos de diseño que modelarán el sistema a medida que vamos avanzando.
El entorno del sistema debe pasar de la perspectiva de un solo proyecto a la de una cartera de proyectos que incluya sus interrelaciones, así como los factores ambientales internos y externos.
El equipo de trabajo
La componente equipo de trabajo debe ser mucho más selectiva. Nos debemos a unos esfuerzos de colaboración que ayuden a encontrar formas innovadoras de avanzar, al tiempo que ayudan a las personas y a los equipos a desarrollar su propia capacidad de resistencia y a adquirir nuevos conocimientos.
Debemos implicar a esos miembros del equipo en el resultado, porque les damos voz en el desarrollo de las soluciones que hay que aplicar. Así, la concatenación de problemas complejos dispondrá de un equipo con las habilidades y motivación adecuadas para abordarlos.
Estos enfoques, que pueden parecer evidentes, requieren de una fase de planificación que les dé una visión integral y que nos habilite como project managers (PM) en la toma de decisiones con criterio, orientada hacia esas premisas. Los beneficios de aplicar estos enfoques de dirección de proyectos y equipo son inmediatos, pudiendo hacer frente con garantías a esos entornos inciertos cada vez más presentes en nuestra profesión.