Kafka no escribió pensando que existía la innovación en procesos

Este mes, una vez más, estoy desarrollando una nueva edición de la asignatura "Innovación en Procesos" dentro del “Máster en Innovación y Emprendimiento" que ofrece OBS. Como es habitual los debates que se hacen con los alumnos aportan visiones complementarias y también permiten plantearse preguntas o cuestionar lo que hacen algunas empresas en el ámbito de la innovación.

Uno de los temas recurrentes en cada edición es la falta de liderazgo y de visión sobre lo que debe ser la innovación en una empresa y cómo debe llevarse a cabo. Ya no me sorprende leer como muchos de los alumnos son conscientes de cómo el potencial que podrían aportar los empleados para desarrollar la innovación se pierde por unas políticas internas coercitivas y limitadoras. En estos casos se puede considerar que en muchas empresas la Dirección ve la innovación como algo que hay que hacer porque el mercado obliga pero no porque sea algo en lo que se cree; y esto es algo que afecta mucho a la cultura de la innovación en la empresa.

Una cultura requiere del compromiso y la confianza de aquellos que la deben asumir y defender; y si no promovemos ambos valores entonces no conseguiremos que esta arraigue.

Pero los debates también me indican que como cada vez hay más profesionales que se forman en innovación cuando estos alcancen puestos directivos con capacidad de decisión en toda la organización entonces si tienen su liderazgo asumido y confianza en sí mismos entonces la innovación obtendrá un impulso espectacular. Pero mientras tanto la organización tendrá que confiar en que estos profesionales no decidan irse con sus conocimientos y valores a otra parte.

La innovación en procesos es una de las áreas de innovación que puede desarrollarse en una organización pero no tiene la misma consideración que la innovación en producto o en servicio. Normalmente es una innovación que podríamos considerar “oscura” porque se realiza en las entrañas de la organización y no se ve desde el exterior; pero su impacto en la cuenta de resultados a corto plazo puede ser mayor que una innovación en producto.

Presenta también la ventaja que no tiene por qué explicarse a los clientes; y a veces es mejor no explicarla porque así podemos mantener nuestros precios y aumentar nuestro beneficio. Esto se debe a que normalmente las innovaciones en proceso generan disminuciones en los costes de dicho proceso. Un rediseño en la forma como se colocan las piezas optimizando movimientos; la modificación de los parámetros del proceso para obtener una reducción de mermas en el proceso o de piezas defectuosas. La modificación de los formularios en los servicios de Atención al Cliente, o la eliminación de procedimientos obsoletos o sustituibles por nuevas tecnologías como la confirmación por huella digital en vez de por contraseña o por firma.

Pero la innovación en procesos también tiene sus enemigos internos que son aquellos que ya les va bien como están funcionando las cosas. A veces ocurre que cuando se modifica un proceso afloran problemas ocultos o ineficiencias que en las anteriores circunstancias no quedaban a la vista sino que la niebla del proceso ocultaba. Hemos de ser conscientes que no siempre cuando propongamos innovar en un proceso tendremos a todo el mundo a favor.

Los procesos a veces son producto de la historia de la organización o de la evolución de la legislación y cuando se quiere innovar aparecen los “no se puede hacer porque…” entonces empieza una labor de historiador para ir hacia atrás hasta el origen de aquella etapa del proceso o de aquel formulario o de aquella casilla. Y entonces uno se da cuenta que aquello ya no es necesario porque corresponde a algo que ya ha dejado de estar vigente. Esto también ocurre p.ej. en las cláusulas contractuales de los largos contratos en que se mantienen condiciones que hoy en día no tienen sentido. El “cut&paste” ha hecho mucho daño a los procesos y ha impedido innovar cuando si era posible.

Así como las empresas hacen inventarios anuales también deberían hacer revisiones anuales de sus procesos. Si bien es cierto que normas como la ISO 9000 prescriben la revisión de los procesos muchas veces esto se hace solo para cumplir el expediente cuando se acerca una nueva certificación pero no se establece como algo necesario para la empresa.

A veces cuando alguien empieza a cuestionar un proceso dentro de una organización porque considera que se podría innovar en él sin darse cuenta puede convertirse en Josef K. Por eso es necesario que en las organizaciones el hecho de cuestionar un proceso no debe ser visto como una afrenta al sistema sino como una oportunidad para ser mejores y para obtener un beneficio tangible o intangible.