Future Thinking : una metodología para prospectar en un futuro incierto

Llevamos ya 5 meses de COVID y la complejidad, en todos los aspectos, no hace más que aumentar.

La incertidumbre sobre cómo se irá conformando la “realidad” en los próximos años es una verdadera incógnita. Porque nos hemos visto obligados a modificar nuestros comportamientos en tanto que, ciudadanos, consumidores y profesionales.

Y dado que este período pandémico no sabemos cuánto tiempo va a durar, podemos pensar que, algunos de esos cambios de comportamiento se van a quedar, o sea se van a convertir en nuevos hábitos y otros volverán a modificarse, pero no sabemos ni cuáles, ni cómo. Sólo sabemos que, como dice Pablo Neruda, “Nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos”. Algo cambió dentro de cada uno de nosotros y eso impactará en nuestro comportamiento futuro.

Entonces, la pregunta que nos hacemos desde las organizaciones es ¿es posible planificar? En mi opinión sí es posible, pero no utilizando las metodologías de siempre.

Por eso quiero introducir los conceptos básicos del “Future Thinking”. Una disciplina que, si bien lleva tiempo, en este difícil contexto que estamos atravesando, ha tomado relevancia, y nos propone “diseñar el futuro para ir transformando el presente”.

Diseñar futuros no es adivinar lo que va a pasar, sino sustentar estratégicamente lo que estamos haciendo hoy, preparándonos para el mañana.

Esta disciplina permite a través de distintas metodologías y herramientas, proyectar futuros posibles para detectar las implicancias y retos que podemos abordar desde el presente. Para eso se vale de la técnica prospectiva que permite “planificar de adelante hacia atrás” (a diferencia de la planificación estratégica proyectiva que analiza el pasado, pero de la compañía, parte del presente y proyecta de forma lineal, hacia el futuro).

La PROSPECTIVA Estratégica, en cambio es la acción de mirar a largo plazo y construir más de un escenario posible. Porque si bien podríamos decir que el FUTURO es uno, las alternativas son infinitas.

 Lo que me seduce de esta metodología al menos para seguir investigándola y probarla, es que se basa en los hechos pasados y situaciones presentes, para poder establecer que sucedería en un futuro si se tomara en este momento una determinada acción. Es decir ayuda a la toma de decisiones. Pero a diferencia de la Planificación tradicional, no analiza los históricos de la empresa o el sector de actividad.

La prospectiva propone buscar un acontecimiento histórico que tenga alguna similitud al momento presente que estemos viviendo. En el caso actual, por ejemplo, en España se podría analizar la crisis del 2008 que se convirtió en la crisis hipotecaria que hoy mucha gente (pasados ya 12 años) sigue padeciendo. En Argentina, se podría analizar la debacle del 2001 donde se impuso el famoso “corralito” y muchas personas perdieron sus ahorros.

Lo que se analiza es qué cosas cambiaron en el comportamiento de la sociedad, de los negocios, de algunas políticas públicas. Lo cierto es que en los dos ejemplos mencionados, “el fantasma” de que pueda volver a pasar sigue rondando en nuestras cabezas y eso condiciona nuestro comportamiento. Este tipo de análisis para el contexto actual es importante, porque el Fantasma COVID creo va a tardar mucho más en desaparecer. En el ejemplo de España y de Argentina, lo que estaba en juego era dinero, nuestros ahorros, pero con el COVID lo que está en juego es la vida y eso nos va a condicionar muchísimo más. Nuestros comportamientos como ciudadanos, consumidores o profesionales, va a ser errático y cambiante por mucho tiempo.

Por eso creo que no tenemos que esperar ningún día después. Sino empezar ahora a analizar ese pasado para tener algunas pistas sobre los cambios y entender mejor cómo fue que llegamos a este presente. Monitorear de cerca lo que va sucediendo en este presente y a partir de ahí imaginar y co-crear futuros posibles.

El Furture Thinking propone varios escenarios que van de 0 a 5 años, hasta más de 15 años.  Entre ellos está el Futuro Preferido, el deseado, el que nos gustaría que suceda (este escenario tiene mucho de posible, algo probable y un poco de plausible).

Es un trabajo de co-creación interdisciplinar y es fundamental contar en el equipo con personas que dominen el “pensamiento complejo” para advertirnos cuando estamos teniendo una mirada reduccionista de los eventos que podemos imaginar.

El principal desafío sobre todo para los líderes, es dejar de competir por ser el dueño de la verdad y aceptar que nuestro punto de vista está totalmente sesgado por las experiencias que hayamos tenido. El antídoto, es escuchar, aceptar otros puntos de vista y tomar decisiones ahora, aún sin estar totalmente convencidos y a riesgo de equivocarnos.

Porque en los años por venir, todos vamos a equivocarnos y a fallar con nuestras decisiones, pero de eso aprenderemos y podremos volver atrás, iterar  y volver a probar.

La complejidad presente y futura, necesita líderes dispuestos a fallar y la práctica colaborativa de todos los colaboradores de la empresa para imaginar ese futuro deseado.