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Retos actuales en el Project Management estratégico

El núcleo de cualquier estrategia de compañía empieza, desde luego, por su Dirección General: ésta establece (con mucho esfuerzo y análisis) una estrategia a medio y largo plazo, que para materializarse necesita de una serie de pasos (proyectos) para ir alcanzándola. ¿Tenemos realmente el timón de nuestra organización, es decir, son los proyectos actuales los mejores para dirigirnos en el camino correcto?

Según el “PMI’s Pulse of the Profession®: The High Cost of Low Performance”, del Project Management Institute, sólo un 42 por ciento de las organizaciones reportan un alto alineamiento entre estrategia y proyectos en curso. Para ayudar a cerrar el “gap” entre la visión estratégica de empresa, y la implementación “en las trincheras”, muchas organizaciones están optando por implantar una PMO: Project Management Office (Oficina de Gestión de Proyectos).

La Gobernabilidad de una Organización se está trasladando pues a la Gobernabilidad de sus proyectos. Con ello nos referimos al conjunto de reglas, normas procedimientos, formas de actuar y de tomar decisiones mediante las cuales una Organización alcanza los resultados previstos. Tiene que ver, por tanto, con la Estructura de la Organización, pero también, con la manera en que se ejerce el poder y se obtiene autoridad. Es, en definitiva, el marco que asegura que el Proyecto se conciba correctamente y se ejecute en conformidad con las mejores prácticas de Gestión de Proyectos (Project Management), para garantizar que los Proyectos ofrecen el valor esperado de ellos.

No todas las Organizaciones lanzan una PMO formalmente, por restricciones presupuestarias o por consideraciones de elevado coste. Aun así, una PMO se puede entender como funciones con staff a tiempo parcial, en una empresa pequeña, o en grandes estructuras en el caso de multinacionales (banca por ejemplo).

A la hora de establecer esta PMO, hay que tener bien presente lo siguiente:

  • El valor de la PMO debe ser medible para resultar sostenible.
  • Si no se puede medir, no se puede controlar y por tanto gestionar.
  • La PMO debe estar alineada con los intereses y objetivos de la organización para sobrevivir.

En definitiva, debe tener como principal cliente a la Alta Dirección, a pesar de que en su definición teóricamente se centre en los Project Managers. La Alta dirección dará soporte a la PMO que incremente la probabilidad de conseguir sus objetivos.

La PMO debe proporcionar varios procesos a la alta dirección:

  • Escoger el mix adecuado de proyectos: herramienta de planificación estratégica.
  • Ligar las estrategias ejecutivas con los proyectos en curso y futuros.
  • Gestionar la cartera de proyectos y programas correctamente.
  • Mejorar los resultados de los proyectos que se alineen con los objetivos estratégicos de la compañía.

En definitiva, una PMO debe ser capaz de ayudar a la Alta Dirección con la ejecución de la estrategia, tal cual está determinada por la cartera de proyectos. En este ámbito también debemos incluir a los “Programas”, entendidos como:

Un Programa es conjunto de proyectos relacionados, que se manejan colectivamente (además de individualmente) para obtener beneficios y control adicionales.

En un programa se busca orquestar todos sus “proyectos componente”, para conseguir un objetivo mayor. Los programas, a través de su gestión coordinada e integrada, tienen como finalidad materializar la Estrategia de la Organización, de forma que una compañía podría poner en marcha distintos programas atendiendo, cada uno de ellos, objetivos de negocio (estratégicos) de muy distinta índole, por ejemplo: “elevar los niveles de satisfacción de Cliente”, “reducir desperdicios o pérdidas” o “desarrollar nuevos mercados”.

Siempre el nivel de éxito en la Gestión del Programa se medirá a través de los beneficios conseguidos, la materialización o consecución de objetivos de negocio, precisamente aquellos por los que se constituyeron los Programas. Se habla entonces de “Benefits Realization”. Los cambios producidos, con sus objetivos materializados (incremento de ventas, adelgazamiento de la estructura de costes, etc.), son disfrutados por la Organización hasta mucho tiempo después de que los respectivos Programas (de Cambio Organizacional) hayan sido terminados o cerrados.

No cabe duda de que la Gestión del Programa supone un área limítrofe entre los Equipos de Gestión de Proyectos (Project Management) y el Equipo de Dirección Estratégica de la Organización (el nivel ejecutivo de la compañía: Senior Management). En esta área limítrofe es donde cada Proyecto es definido (marco, alcance, entregables, restricciones, limitaciones, suposiciones, etc.) persiguiendo el “encaje estratégico” de todos los proyectos con los objetivos estratégicos del Programa, así como su planificación integrada, cohesionada, con un hilo conductor único en su gestión.

De esta forma, el Equipo de Gestión del Programa acomete las siguientes acciones clave:

  • Definición de los Proyectos que componen el Programa.
  • Autorización a Project Managers (Gerentes de Proyecto) específicos para la gestión de los Proyectos que conforman el Programa.
  • Supervisión y control (del cambio) de los Proyectos en curso.
  • Promoción de un ambiente de trabajo (gestión) propicio para el éxito en la gestión de todos los Proyectos del Programa.

Podemos afirmar que el establecimiento de estas estructuras de “Gobernabilidad de Proyectos” es el reto actual más importante en empresas de sectores muy diversos, en lo que respecta a la materialización de su estrategia, y por tanto de su misión y visión principales.