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Reinventar el Management: el verdadero desafío de la Transformación

Dice Gary Hamel (pensador, docente y consultor de grandes compañías) que “el invento más importante de los últimos 100 años ha sido el management”. Este tipo de administración moderna (en la que se formaron los líderes del siglo pasado) surgió en la era industrial con el propósito de lograr la estandarización de modelos y procesos en las nuevas industrias y organizaciones que iban surgiendo; la especialización de los profesionales para garantizar la calidad al tener un “experto” (que lo sabía todo) sobre su su área de actuación: compras, logística, finanzas, comercial, legales, producción, importación o exportación, relaciones institucionales, publicidad, etc. Este modelo de organización respondía a los intereses de los accionistas: una estructura jerárquica que podía mantener el control, alineando al personal de arriba hacia abajo, para que “todo funcione como un reloj”  y de ganancias.

Muchos hemos trabajado bajo este tipo de estructura organizacional (muchos lo siguen haciendo) y si bien en su momento y hasta no hace mucho, este modelo de management funcionó de maravilla, hoy sabemos que, como mínimo, está cuestionado por las nuevas generaciones de profesionales y trabajadores y para muchos está directamente está obsoleto.

Hablar de “transformación” está de moda, pero es una moda que vino para quedarse. No quiero repetirme con aquello de que “todo cambió y vivimos en un mundo impredecible, complejo y ambiguo que gira a mucha velocidad y nos sorprende de un día para otro con una nueva tecnología que lo vuelve a cambiar todo”. Pero si me gustaría aclarar que   esta  descripción no obedece a “una realidad percibida” (significa que unos la registran y otros no), sino a algo “real” (algo que sucede a pesar nuestro, como que el sol salga cada día) Este “todo cambió” (en pasado porque ya sucedió) es lo motiva que a las organizaciones a seguir trabajando o comenzar a hacerlo en la Transformación.

¿Pero transformación de qué y de quién?

Podríamos resumirlo en:

  • cambio en los modelos de negocio (por el nuevo escenario competitivo y los cambios de comportamiento del consumidor)
  • incorporación de herramientas tecnológicas que agilizan y cambian los procesos (procesamiento y análisis de datos, automatización de tareas y procesos rutinarios con RPA, mejoramiento de la atención al cliente con IA, innovación en la experiencia del cliente con Realidad Virtual y Realidad Aumentada, etc.)
  • cambio cultural a través de la gestión de las personas (el famoso cambio de mindset  o chip)

Este breve resumen sobre los puntos en los que hay que trabajar para la transformación se puede encontrar en cada libro, video o artículo que hay sobre el tema.

Pero teniendo un Mapa de Ruta tan claro… ¿qué es lo que está haciendo obstáculo para que esto no suceda a mayor velocidad? El modelo de Gestión o Management que sigue los preceptos de hace 100 años-según Gary Hamel-, a saber:

  • la obsesión por las ganancias (presión por resultados)
  • las luchas de poder entre mandos (manteniendo el trabajo por silos)
  • el control al estilo fábrica del siglo pasado
  • la obediencia a la jerarquía como valor
  • el castigo del fallo o la negación de los saberes de cualquier colaborador y la  inhabilitación para que se piense, se idee y se innove de forma trasversal  y colaborativa

Todos estos son modos de gestionar y  hacer que sólo se sostienen, cuando los sostiene la alta dirección y  primera línea de mando. 

Entonces, la pregunta que surge es: ¿qué posibilidad de transformación real existe si no se empieza por “la reinvención del management”?

El desafío es titánico, porque a mayor edad, menor flexibilidad al cambio. Y salvo algunas excepciones (start up y empresas que nacieron digitales) quienes mayor poder tienen para promover el cambio en las organizaciones tienen-como mínimo- más de 40 años y esto de reinventarse les genera verdadero fastidio y resisten todo lo que pueden, aunque públicamente digan lo contrario.

El punto es que “no hay opción”. Y así como en la era industrial los accionistas apoyaban un modelo porque era el que daba ganancias, serán hoy los “accionistas” los que pondrán presión para que quienes  dirigen la organización repiensen la forma de “movilizar a las personas y organizar los recursos” de modo que, se haga como se haga, se mantenga la productividad y por ende, las ganancias.

Los números de la “botton line” siguen mandando. Pero cambió radicalmente la forma de conseguirlos y esto sigue siendo responsabilidad de cada uno de los miembros de la alta dirección y/o gerencia.