Tendencias & Innovación

La innovación empieza por convertir un jefe en mejor jefe

Uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas con una cierta antigüedad es el de la transformación digital. Y para conseguir esta transformación digital, en muchas de ellas, la dirección se pregunta cómo puede  conseguir la “conversión” de aquellos que más miedo tienen a esa digitalización. Este reto es similar al que se plantea cuando una empresa quiere empezar a innovar y adolece de una cultura empresarial en la que la innovación no formaba parte.

Para enfrentarse a ese reto en esta década ha aparecido en el radar de la gestión empresarial el concepto de “People Analytics” que además ha adquirido una mayor difusión cuando se le ha relacionado con el Big Data. Se puede considerar que el people analytics consiste en utilizar en el campo de los recursos humanos el Big Data y metodologías de análisis de datos para tener un mejor conocimiento de los empleados de una forma objetiva y cuantitativa de tal manera que puede disminuir el grado de subjetividad dicho conocimiento.

Cuando existe la necesidad de gestionar un cambio, como el que se supone hacer la transformación digital de una empresa o empezar a innovar, uno de los ámbitos sobre el que se debe trabajar es el relacionado con las competencias de las personas que forman parte de la empresa y de las competencias que deberán evaluarse en los procesos de selección de las nuevas incorporaciones. Es importante por tanto en primer lugar que la empresa conozca cuáles son sus competencias esenciales, sin ese conocimiento será difícil que se pueda gestionar el cambio que se desea. El objetivo final es obtener el mapa de las competencias que actualmente posee la empresa. Y en ese proceso de establecer este mapa debería tenerse en cuenta que ante esta necesidad, y especialmente si se pretende la transformación digital, la utilización de la analítica de personas debería permitir que desde el área de Recursos Humanos, aunque también es útil a todas las áreas y a la dirección de la empresa, se puedan determinar cuáles son las necesidades a cubrir y, especialmente, como se pueden mejorar las competencias de los empleados para adecuarlas a las futuras necesidades de la empresa y del mercado.

Una de las personas que ha intentado dotar al people analytics de una perspectiva razonable y coherente es Albert Riba que propone modelizar las variables que permiten dimensionar a las personas de forma que se pueda identificar cuáles son sus talentos naturales y cuáles son las áreas en que debería mejorar mediante el uso de los datos que aportan tanto la persona en cuestión como el resto de empleados de la empresa (o del grupo que se quiere analizar) obteniendo unos indicadores cuantitativos que permiten que las personas puedan comprender hacia donde deben cambiar o cuáles son las debilidades que les impiden progresar.

Las direcciones de las empresas deben ser conscientes que tanto la innovación como la transformación digital se fundamentan en las personas. Sin personas no hay ni innovación, ni transformación digital. Y es en esas personas donde se sustenta la capacidad de una empresa de producir el cambio, y ese cambio empieza en ellas mismas y en lo que hacen tanto dentro de la empresa como fuera de ella.

Para reforzar esa motivación al cambio es muy importante la capacitación tanto mediante la formación como con la introducción de metodologías con las que las personas puedan mejorar sus competencias y capacidades. Si la empresa pretende desarrollar su employer branding tanto para retener el talento como para captar nuevos talentos ha de haber decidido si ofrece a sus empleados soporte para coaching, mentorización de los seniors de la empresa hacia los recién incorporados, desarrollo de su marca personal que permita que actué también como embajador de la marca de la empresa.

Con la innovación se pretende solucionar problemas o desarrollar oportunidades. Pero para poder conseguirlo se requiere que las personas que han de llevarla a cabo, que de una forma u otra al final son todos los empleados de la empresa, tengan interiorizadas una cultura empresarial que se sostiene en unos valores que indican que competencias son necesarias para conseguir los objetivos de la innovación. Sobre esta cultura es donde un proyecto para incorporar la analítica de las personas en la empresa debe trabajar. Es curioso como cuando se propone que se debe cambiar la cultura de una empresa mediante la utilización de herramientas analíticas relacionadas con el Big Data se crean dos grupos: por un lado se sitúan los “creyentes” que habitualmente son personas de perfil técnico o financiero habituadas a utilizar los números en su actividad y por otro lado los “descreídos” que son personas para las que los números no es la base de su actividad. Ante esta tesitura es necesaria una ardua labor de mediación para alinear ambas visiones pero sustancialmente para acercar posiciones porque se necesita que todos colaboren para que el proyecto se desarrolle con el mínimo de impedimentos posible.

Los números pueden ayudar a dirigir a las personas pero el aspecto humano de como dirigir a esas personas es más relevante. Así es oportuno recordar que uno de los principales motivos por los que se marcha el talento es por la mala relación con su superior jerárquico, es decir, porque tienen un mal jefe. Y el people analytics se puede convertir en una herramienta que haga que los malos jefes tengan la oportunidad de convertirse en mejores jefes.